爱华网新品入市，对手强敌林立，甚至还会遭遇对手的联合抵制围攻，如何在困境中杀出一条生路，上演一幕后来居上的喜剧？ 促销、终端、通路，每一个环节都可以克敌制胜，重要的是要找到对手的弱点，避实击虚，以己之长克敌之短，方能百战不殆。
促销对抗
促销是大小商家常用的竞争手段，面对竞争对手的促销，新品不能盲目跟风，大打价格战，而是要通过详细的市场调研，发现对手在促销过程中的“暗门”，一举击中对方要害。
2004年初，燕京啤酒启动华南市场总攻略。在北方声名赫赫的燕京进入当地市场后，遭遇当地主导品牌联合狙击，这些品牌纷纷调整销售政策，在渠道方面，对手推出150件送10件的通路促销政策；在终端方面，对手推出开盖有奖即1瓶啤酒搭1瓶可乐。这些变相降价的策略，为燕京入市设下了种种障碍，燕京一时间有些不知所措。
但燕京也并非等闲之辈，他们很快调整了销售策略，展开了一系列针锋相对的促销活动，并最终得以在当地市场站稳脚跟。
首先，面对当地品牌采取的大规模降价促销，燕京采取了稍微涨价的策略来应对，同时配合一定的促销和奖励。涨价策略凸显了燕京的高质量、高品位，相比之下，则将当地品牌啤酒定义为低质低价、低档货的代表；而促销和奖励提高了消费者的娱乐情趣，符合啤酒这一特殊消费品“娱乐消费”的特征，又给消费者更多的实惠，实际上燕京的价格也并不比对手高。此举一出，大出对手意料。
其次，面对竞品推出的开盖有奖活动，燕京详细分析对手的促销活动执行情况和主要针对的目标细分渠道，寻找到突破点。燕京选择在部分重点的酒店、餐馆进行联合“限量免费赠饮”对抗性促销活动，如消费满30元，免费赠燕京价值X元XX啤酒1瓶，以竞品的促销期为限。在选择重点店时，燕京避免了在竞品买断促销权或经营权的酒店、餐馆进行。
新政策执行了一段时间后，燕京逐渐在市场上站稳了脚跟。
营销专家马泽亮认为，市场对抗的原则，第一是站在对立面打击对手，也就是你做什么，我就不做什么，和你对着干；第二是你做什么，我就大做什么，一定在声势和行动上超过你。也就是绝对不作跟随者。当然企业要对自身有准确的定位，想清楚你是要成为市场的领导者，还是只做一个游击者？要考虑一定时期的长期战略与短期战术的结合。
另外，巧借“成本优势的领先”，推出相应对抗活动，也是不惧对手阻挠的对策。由于对手是当地市场的成熟品牌，在同等力度的促销情况下，其投入就会更大。具体来说，比如开盖有奖之“再来一瓶”的活动，假设成熟品牌一天的市场销售量为100瓶，新品的市场销量仅为10瓶，同样活动力度面前，成熟品牌的投入就是100瓶，而新品可能只有10瓶，相比较而言，这就是新品的“成本优势”。
强化终端
终端是产品直接面对消费者的窗口，一个新产品即使品质再好，如果只是缩在角落里孤芳自赏，终究不能吸引消费者的眼球。如何为新品创造一个登台亮相的大舞台，也是企业不能不考虑的问题。
提起终端就不能不说舒蕾，说到舒蕾也不能不提终端。当年舒蕾从一个名不见经传的小品牌迅速成长到一个市场占有率第二，品牌价值超过了宝洁的海飞丝、潘婷，仅次于飘柔的知名品牌，其特色的终端战略功不可没。
第一，紧贴对手。宝洁、联合利华品牌推广注重实行“高端轰炸”，期望通过广告将人流吸引到终端卖场其产品的柜前，最终实现购买。舒蕾看中了这些强大对手带来的丰盛的客流，在各卖场紧靠竞争对手，争取与竞争对手拥有相仿甚至更多的陈列空间，促进购买竞争品牌的消费者转而购买自己的品牌，在提升自我品牌价值的同时又遏制了竞争对手。
在舒蕾的精心策划下，曾出现过这样的情况：在某些超市，品种齐全的宝洁公司系列洗护产品集中在一两个货架上且偏于一隅；而品牌集中品类单一的舒蕾洗发水却阔阔气气地占据了三四个货架，抢尽了风头。
第二：大造声势。通过紧贴竞争对手的竞争策略，大量的客流涌到舒蕾的柜前。但舒蕾没有强大的广告支持，也没什么名气，怎样让顾客掏腰包购买产品呢？只能造声势来留住顾客。
舒蕾先是确定最佳卖场寻找客源。这样做的好处在于客流量最大的地方可以吸引人气，同时最佳卖场的销售额相对也是最多的，对争夺市场份额也非常重要。
然后在确定的大卖场，舒蕾会制造宏大气势吸引顾客。舒蕾曾在武汉某超市卖场促销，店面周围有几十条舒蕾的广告旗帜，广场上还悬挂2条横幅，超市的主楼墙体上贴满了舒蕾的POP广告，超市主通道上立有几个舒蕾产品的大堆头。进入主卖场，消费者第一感受就是来到了一片红色海洋中，整个卖场的布置错落有致，极具震撼力，给顾客留下深刻的印象。
马泽亮认为，进行终端卖场传播需要注意的原则是：传达越少，消费者接受得越多。现在的广告信息太多，消费者乐于接受的是简单明了的信息。终端卖场布置要力求清楚简明，不论是产品包装、店头宣传，还是店内陈列等都令消费者一望便知。这样不仅便于消费者的品牌识别，方便消费者的购买，也有效地传播了品牌知名度。
稳定通路
在通路方面，与经销商建立契约式的合作关系，重奖专营商，是新品入市抢占市场的重要举措。由于属新品入市，一般中间渠道价差要比现有的品牌有一定的优势，这也是中间商最看重的一点，要严守现有价格体系，在月度返利等方面设立高出对手的返利政策或相对较高的“模糊奖励”，同时通过当地的办事处或分公司提供协销服务，强化经销商经营信心。
同时可以将目光锁定在一些没有销售经验的经销商，培养他们一起成长。对一些技术含量较高的产品和业务来说，厂家尤其需要为经销商们提供各种必备的培训，以适应业务开展的需要。
以复印机业务为例，传统的复印机只是简单的复印工具，而如今却集成了打印、传真、程序控制等多项功能，这种技术上的复杂性对厂家和经销商都构成了一大考验。富士施乐是复印机行业的一个典型案例，该公司在培训中国渠道成员、提升其整体素质方面出台了一系列举措。目前，公司正计划将主管渠道的职能队伍一分为二：一支是日常业务队伍，另外一支是专业技术队伍。“专业技术队伍”由公司资深管理层和聘请的咨询专家组成，成为一支特别的“特派队伍”，由这支队伍对经销商的专业技术、销售能力、营销水平、管理水平甚至财务分析能力进行全面的培训和提升。
中国有句古话，“一个篱笆三根桩，一个好汉三个帮”，这句话也是当今新型厂商关系的最佳注解。
每一个市场的开拓，竞争是无可避免的，如果你的产品拥有品质保证，你有足够的信心，仔细科学化去思考与分析当地的市场实际情况，才有可能出现“柳暗花明又一村”的局面。
