爱华网某家电连锁店，搞节日促销时，把十几款空调降到了出厂价以下，没等供货商提出异议，就发出通知，除商家保留扣点外，一切损失由代理商或生产商承担，否则不予结账。 面对即将开业的某连锁店，某家电连锁店发出通知，哪个品牌与这家新的家电商场合作，我们就停止这个品牌的节日促销，甚至停止销售。
某家电连锁超市，就要举办周年店庆，每个品牌必须提供2000元以上的赞助，否则停止促销。
如此这般，供货商只能跟着连锁店走，你开业，我出钱作专柜，还要花费可观的进场费、装修费、广告费，许多供货商认为，一些零售商强行开新店的目的一是为自己造势，二是强收费用。为了摆平不同的连锁家电卖场，给甲店50台特价机，必须给乙店50台优惠机，谁也不能例外，谁也不能得罪。商场有两个上帝：一是消费者，二是供货商，但供货商这个上帝一定要听商场的，否则，商场要把供货商哄出卖场。供货商与零售商不协调的关系必然导致一种供求关系新的组合。
有家电厂商曾坦言,现在一般卖场都要收取厂商3～5万的进场费，以及28%的销售扣点，3%的广告分摊费用，3%的堆码费用、3%的采购回扣，总共加起来有37%，这直接导致产品零售价上升。
年初，国内家电连锁老大国美向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。格力总部则反击说：“如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系。”
空调大佬格力和家电销售大佬国美的矛盾一触即发。
业内分析认为，国美的“封杀令”缘于格力和国美不同的渠道理念：格力一直选择通过代理商供货的方式卖空调，在价格上不肯对国美做让步；而国美则坚持以直接供货方式进入，把中间商的利润空间打下来。
厂家和商家要兼顾谁？
厂家和商家的利益，每一方都要兼顾。但是国美身后还有苏宁在紧紧追赶， 而永乐的迅速发展不也是对国美的威胁吗？俗语说：得中原者得天下，现在永乐和河南通利，广东东泽的合作已经渐入佳境，而国美这时和国内空调界的老大叫真，觉得是时候吗？而格力现在在国内还没有威胁到它的厂家，一切都在有条不紊的发展。国美的本质是想以自己的规模来威胁厂家,它不把自己的成功建立在与合作伙伴共赢的基础之上,如果哪个厂家的销售太依赖国美,则即使业绩上涨也是短时间的,换来的代价是要花更长的时间重建自己的销售网络,难道四川长虹与郑州百文的教训还不够深吗?
格力与长虹的最大区别在于格力的销售网络可靠、有效、控制在自己手里，因此当罢售事件来临时，格力可以从容应付，而长虹却兵败如山倒（因为长虹的战略决策过于注重短期效应，缺乏有效性、长期性、前瞻性），这一切归功于格力的决策层建立销售网络时高瞻远瞩，因此格力的胜利是必然的！中国家电渠道的主流品牌在经过两年的快速发展与整合之后，目前又出现了经营上的分蘖：苏宁另辟蹊径开始搞起了汽车销售；永乐则打算把自己变成经营数码产品的网络；中永通泰联合体除了联合采购之外没有多大实质性的进步；三联坚持着一个省的天地，始终不敢越雷池一步跨省扩张，只有国美一家在全国快速扩张。
谁来改变国美？
与家电企业同质化的趋向一致，在流通领域，国美、苏宁等企业也没有显著差异，仅仅是在规模上各有不同。更为关键的是，国美与传统的百货业一样没有承担真正的资金压力，仍然像百货业一样占用制造商的资金，如果制造商要求现款现货的话，国美们没有足够大的能力承担商业风险。在这个阶段，国美们的销售是粗放的，只要用规模向上游厂家压出价格空间，就能实现顺利的销售。
国美曾经希望凭借销售终端的优势，培育亲密关系的新品牌，乐华成为这项计划的最大受益者。但是随着乐华的轰然崩塌，出于“谁销售谁负责”的惯例，乐华留给国美的是长久而沉重的服务包袱。“乐华事件” 之后，国美希望通过大幅度提高合作门槛优选有实力的品牌厂家，对于在争夺话语权的争斗中占据上风的零售商而言，对制造商的控制仍旧因为从前的积怨而面临种种风险。
事实上，国美基本上依托的是一种“由外而内”的模式，它需要在短期内做出很大的规模。沃尔玛与国美表面上都是在用“价格战”在竞争，但在低价背后却是运营机制的根本性差别，关键在于支撑“低价”的理念存在差异，国美走的是以产品为中心的外在资源优势道路，而沃尔玛却是以顾客为中心增加内在能力。价格低利润就愈低，薄利多销似乎能通过扩大规模解决利润问题，但实际销售状况零售商并不能左右，一旦出现库存积压，利润恐怕很难补上库存的损失。
面对这些制度性难题，国美希望通过上市来一揽子解决，同时变采购优势为销售优势，即把提升销售能力作为今后发展的重点，惟一可以肯定的是国美的二次革命仍将继续。
家电销售走向终端时代
2003年，空调企业死了超过130家，2004年刚开始了又倒下了100多家，其中有稍微有点名气的“万家乐”。名副其实的空调洗牌年在2004年前三个月刮得格外猛。但他们的死法和以前有点不同，并不是倒在价格战中而是被渠道憋死了。进入微利时代后，经销商和企业的矛盾更突出了，不少企业就这么被憋死了。
家电流通经历了由批发商主导、自有渠道主导、代理商主导到终端决定分销的变革，这一变革是大流通时代的必然，对制造商而言，渠道设计的核心原则是对顾客提供最大便利和服务的简明化流程，而由终端主导的流通渠道正能体现这一点。那么为什么家电分销会走向以终端为主体呢？
商品流通领域的最大变革是由零售业态变化引起的整个流通秩序的改变， 传统的批发不复存在，多业态的零售业成为渠道的主体，而商业连锁以自己规模化经营的优势形成了新的商业布局。在家电流通变革中，家电连锁零售商首先是利用规模采购的价格优势在三流商业地段创建了最初的品牌与最基本的店面数量；当连锁零售商形成一定的资本和品牌积累后，它将目标转向商业旺区狙击老百货店，以此来扩大经营规模并显现出明显的竞争优势；接下来着，连锁零售商以中小零售商为目标开始了加盟连锁，规模的进一步扩大使采购的价格优势明显拉开 ，这一时期是连锁渠道发展最快的阶段，象国美、三联、苏宁基本上是从这个阶段快速成长起来的。在国家经贸委公布的2002年上半年全国连锁20强中，作为家电连锁的国美位列第九，20家连锁企业今年上半年销售额同比平均增长48.8%，而国美电器位距增长之最。家电连锁零售业的快速成长及其它新兴零售业态的形成，吸纳了大量的购买力（如国美年销售能力超过100亿），家电销售额逐步向这些零售业态积聚，标志着家电流通走到了终端时代。
国美，悠着点走
从1999年开始，国美平均每18天就开一家店，国美5年有望达到全国20％以上的份额。国美营销专家高集群认为：既然国内连锁企业在规模上远远拼不过沃尔玛与家乐福等洋巨头，就决不能简单地走那种“拚凑”“草船舰队”的外延式扩张，而应虚心向洋连锁学习经营管理精髓，再结合中国特点，创立中国特色的连锁模式，靠管理创造利润，靠创新获得生机，才是中国连锁的必由之路。
对一个公司来讲，战略实际上是潜在的市场机会与公司本身捕捉机会的能力。把这个模式套在中国的家电连锁企业身上便会发现，市场的机会巨大，关键的问题出在把握连锁扩张的能力上。从几大连锁巨头现实的经营走向看，大多数企业对连锁扩张的把握缺乏驾御能力。从目前的利润厚度上看，家电连锁业完全是一个走钢丝的行业，也好像是建在沙滩上的企业，运作得好有微薄的利润收获，运作不好可能就轰然倒下，因此，行业竞争从某种意义上说是等待对手的操作失误，可谓风险巨大。
中国家电连锁企业的利润来源有三个阶段：进销差价；在供应商那里找到利润；第三是优化供应链，降低物流成本，从供应链、从自己身上要利润，可以说第三个阶段的利润还是巨大的，关键看能不能拿到。
目前，中国家电连锁企业的利润来源仅仅停留在前两个阶段，这两个阶段可以说是门槛最低的，大量的利润应该来自零售对制造的产销供应链条的大规模整合，但是，在这个阶段还没有到来时，有些企业就已经想退场了。
因此，可以肯定地说，中国家电流通市场目前最缺少的东西是一个全国性的连锁零售网络，无论它是本土企业构建的还是跨国企业构建的，也就是说，我们最需要解决的是“筐子”的问题，而不是用筐子装什么水果的问题，在自己的筐子很小的时候就停下来讨论装什么水果显得非常短视，当你拥有了一个全国性的大筐子的时候，装什么水果只是一个小小的技术问题了，那时候再谈整合供应链，从供应链条以及自身寻找利润才有可能。
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