爱华网“医改”的脚步近了，医药批发企业该往何处去？超级终端是你的未来之路吗？或许本文对你有所裨益。 一、抬头望“医改” 2000年2月，国务院体改办等部门正式推出13个医疗改革的配套文件并开始实施。医改的趋势主要表现在以下几个方面：（一）采购招标制。13个配套文件中就有关于药品集中采购招标的办法。采购招标是国际比较通行的运作方式，它具有权威性、可靠性、透明度高、节约成本、保证质量等诸多优点而被广泛采用。我国医药市场中存在诸多问题中的一项就是药品价格居高不下。医院和药品是改革的两大核心环节。（二）医药分离。医疗费用过低、以“药”养“医”的旧体制束缚了医院的发展，造成了药价的上升。旧体制下，消费者失去了主动权。改革从购销两个源头着手，医药分离在所难免。把药房独立成零售企业，甚至有可能引进2—3家医药零售企业同台竞争。（三）医院分类与药品分类。把医院推向市场，施行营利性医院和非营利性医院的分类，将大大促进医院的竞争。对于药品，也将严格按处方药和非处方药（OTC药品）进行分类，小病上药店，大病进医院。推动用药习惯、用医方式的革命。（四）依法管理。毫无疑问，今后政府将通过医疗保险法、药品管理法、医院管理法等一系列立法来管理医药市场，以法治医，依法管理，规范医药市场行为。 二、回首看“药批” 医药批发企业的发展变化是巨大的，从计划到市场，从国有到民营，真正体现了市场规律的作用，较医院先一步悄然进行了改革。但在如今医改仍未“眼见为实”的时候，显得有些无所适从：
1、关系营销不了情
在中国，做生意是靠关系的，这叫“基本国情”。当然如今也搞“公共关系”。关系营销很有现实意义，维持医药行业发展很多年。但医改和法治，即将改变这一现状。公平竞争、物美价廉、优质服务才是真正的关系营销。
2、赊销的无奈赊销是和过去的关系营销分不开的。医院旧体制和医药变革新机制的矛盾对立导致医院拖欠货款严重，随便一个小经营部，医院拖欠货款可达二三十万。医院还多头进货，多头拖欠。医药公司只好拖欠生产厂家。
3、价格战“宝刀未老”
医药企业的欣欣向荣，起码有价格战的一半功劳。价格，这个最重要的市场竞争武器必将长期存在，它为消费者带来了很多好处。但价格却又是一个两面性的东西，利他则不能利已。
4、“坐”怀“行”乱
设立门市部，开办药店，批零兼营，实力雄厚的开办专业市场，“坐商”被发挥到极至。在竞争激烈的情况下，“行商”开始浪迹天涯，虽过多的只是清欠老款，但也是一个良好的开端。药批呼唤新的格局。
三、低头思“国美” 《销售与市场》2000年第11期报道的“国美现象”值得研究和借鉴。“国美”的胜利在于它成功地开创了一个新业态——超级终端。其实早在“国美”之前，郑州的郑百文，武汉的J公司、武汉工贸等都有成功的尝试并使他们发展壮大，只是没有“国美”影响大。“国美”善于学习总结，能把握象家乐福、麦德龙、沃尔玛等国际大公司的运作潮流。
超级终端与传统终端相比，其优势可以集中归纳为经营理念优势、规模优势、成本优势、信用优势、信息优势和管理优势等6个方面。医药批发企业可以学习，但关键在于把握先机。
四、举步建“终端” 医药批发企业如何建立自己的超级终端？“国美”提供了榜样，但笔者认为，还应该研究一下美国的全球军事战略和政治战略。世界的资源中心在中东，政治经济中心在欧美。美国通过以色列、北约及在海湾地区、日韩、菲律宾等军事战略阵地等措施达到称霸世界、垄断经济的目的。尤其是它的军事阵地的选择具有科学性。医药批发企业的超级终端的建立可采取以下措施：
1、省级建专业化市场
现在一般大中批发企业在主营地都拥有自己的药品批发专业市场，总揽公司的全部业务并与其它对手展开竞争，成为决策中心、管理中心、配货中心。其营业面积和仓储面积保持在5000-10000m2。
2、地市级市场建连锁分店
医药批发企业的竞争的重点将逐步转向争夺阵地的竞争。抢占战略要点，编织销售网络，展开的是综合实力的较量。分店的数量以3-5家为宜，单店面积50-100 m2，地市的选择根据交通条件、辐射能力确定3-5个。可依据自身实力，滚动发展。
3、销售与管理方式
采用电脑网络管理，在主营业地设立网站，与各医药公司、各大医院等业务单位联网，免费点击。在地市级市场设立分站，配置电脑1-2台，配备营销人员2-3名，有条件的可配置便携电脑，采取订单（医院申购单）销售，即时报价，限时送货。网络完善以后，还可以网上划帐。分店承担销售终端和信息终端的作用及功能。统一形象，统一管理，统一配货。
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