爱华网第三节 客户资产经营
一、客户感受价值等式是客户资产经营的基础
（一） 客户感受价值等式从客户的角度来看，可以简单地表示为：
为客户创造的服务价值 客户购买的是“结果”，而不是“产品或服务本身”。服务价值量取决于服务任务的大小及其对客户的重要程度。
服务过程质量 服务的让渡方式与服务的效用同等重要。许多人对产品的生产过程并不在意，但对服务的过程质量却十分关心，因为可以在购买时感受到。服务的过程质量主要从以下五个方面进行衡量：1、可靠性（服务提供商是否按承诺的内容提供服务？）；2、反应性（服务是否能够及时提供？）；3、权威性（服务提供商在服务让渡过程中，能否使客户产生对自己的信任感？）；4、体贴性（服务提供商能否设身处地为客户着想？）；5、有形证据（是否有证据表明服务提供商确实有效地提供了服务？）。其他研究还发现，客户在衡量服务过程质量时，主要是根据实际感受值（和服务方式）与预期值之间的关系来判断。服务提供商可以从中得出如下启示：1、服务质量是相对的，而不是绝对的；2、服务质量标准由客户决定，而不是由服务提供商决定；3、不同客户对服务质量有不同的标准；4、要提高服务质量，既可以通过满足或超越客户的期望值来实现，也可以通过控制客户的期望值来达到目的。
货币支出与非货币成本 很多客户和服务提供商都习惯于只用货币价格来衡量成本。但在一些情况下，购买服务的成本要超过价格。便利性要花费一些成本，并且它对许多客户都有一定价值。“便利性”定义为“地点、时间和形式等方面的效用”。对于不同的客户，便利性具有不同的价值量。这就要求服务提供商必须时刻注意不同客户的需要。货币价格与获得成本之间的关系对于服务提供商有重要意义。因为如果企业能设法降低客户的获得成本，并让客户认识到这一努力的价值，就可以为自己的服务制定较高的货币价格（可能包含于商品价格之中）。
（二） 客户感受价值等式的意义 由客户感受价值等式可以清楚地看出，要提高客户感受价值，必须充分考虑到每一重要的影响因素。很多企业一直忙于提高服务质量、进行质量改进，但并不意味着就真正提高了客户感受价值。若客户感受价值不能得到真正的实质性提高，就很难获得客户满意，赢得客户忠诚，这样就不能从根本上提高客户终身价值，不能达到提升客户资产增加盈利、增强企业竞争优势的目的。要提高客户感受价值，就得从客户效用、服务质量、货币支出、客户非货币成本等方面进行全面考虑。
（三） 提高客户感受价值的条件
客户感受价值等式表明，对于大多数客户来说，企业可以通过增加服务效用和提高过程质量，或者降低货币支出和非货币购买成本，来提高客户感受价值。这就要求管理人员必须做好下述工作：1、了解客户的需要；2、根据客户感受价值等式，明确影响客户态度的方式；3、增进感受价值的投资收益分析；4、为不同的细分市场开发不同的价值组合；5、真正重视客户感受价值；6、明确感受价值与利润的关系。只有这样才能保证客户感受价值的真正提升。
二、选择客户 （一） 识别客户对客户进行定义这个问题首先涉及到的是，对成为客户的个体或组织建立起群体的概念，并且阐明他们使用企业的产品或服务的前后关系。
识别客户群体 企业可以从下面三个站在企业自身角度提出的问题来对客户群体进行识别：
1、谁为企业提供了收入？在流通领域的企业里，是零售商驾驭着供应链，因此，对收入来源的分析，企业倾向于从零售商开始。对于制造商来说，如果他不能将最终消费者的需求刺激起来（最终消费者为零售商提供了收入），他们就可能会失去对零售商客户的吸引力。同时，为了扩大零售商的交易量，他们必须了解零售商的商品类别是如何产生的以及是如何销售的，以便发现和利用新的机会。对于批发商来说，零售商或次级批发商却至关重要，它们是批发商收入的提供者。对于零售商来说，收入的提供者是购买商品的消费者。
2、使用企业的产品或服务是谁做出的决定？在客户购买企业产品和服务的过程中，影响是否购买的决策者将起到至关重要的作用，他们往往
3、谁从企业的产品或服务中受益？
当识别和确定了企业的客户群体后，还应该进一步选择企业优先开发的目标客户。
（二）选择优质客户
所谓“优质”，是指那些与企业推诚相见，建立了相互信任关系，能够为企业提供稳定的现金流的客户。具有以下特征的客户往往是企业优先考虑和开发的合适客户：
1、有些客户天生的办事可靠、为人诚实，不管是跟哪家企业做生意。这种人喜欢稳定而长期的业务关系。
2．有些客户比一般客户有更高的潜在利润。他们买东西较多或习惯于在某处集中购买，付账痛快，需要的服务相对简洁。
3．有些客户会觉得你的产品和服务比你竞争对手的更好、更可靠、更加物有所值。没有哪个企业能够满足所有客户的所有需求。只是特定优势更能满足某些客户的需求而已。
企业吸引符合上述一种或两种或三种情形的客户越多，那么企业可拥有的优质客户就会越多，客户保持率就会越高，客户群体生命周期就会越长。这样企业客户的终生价值就会越高，为企业创造的利润就会越多。企业把利润的一部分再用于回报客户，在产品质量和服务质量有保障的同时，加上日积月累的价值回报，必然使原本忠诚的客户更加忠诚。
（三） 确定具有战略意义的重要客户为了做到这一点，需要建立客户质量评价标准。尽管不同企业有不同的特定标准，但以下是比较通用的共同标准：
1、客户与企业进行交易的规模。假设企业以客户产生收入数量为基础来定义客户，那么识别那些为企业的收入提供了重大比例的群体，应该说是相当容易的。80：20的规则同样适用于客户选择，由20%的客户产生出80%的收入，该规则常常用来确定哪些客户为企业提供了最有重要意义的那部分业务。
2、对其他客户群体的影响。重要客户能够以两种方式影响其他的客户群体。第一，重要客户可能被看成是他们那个领域里的市场带头人，因此他们的竞争对手以他们作为基准。第二，重要客户能够影响到相应的供应企业，从而影响着其他的客户。
3、客户的稳定性。为确保企业所关注的客户有着像企业一样长期持续的业绩，成为持久的客户，企业必须清楚了解客户的财务结构以及他们的现金流动情况。
4、同类企业为争取相同的目标客户，而竞争的激烈程度。
5、独特的增值机会。有些客户有特殊的要求，而这些要求又恰恰是企业能够以其他企业所不具备的独特方式予以满足，企业的独特方式很难被竞争对手模仿和复制，于是企业就获得了增加客户感受价值的机会。那些特别愿意接受和欣赏企业独特方式的客户当然是企业的重要客户。
6、节约成本的机会。某些客户与其他客户相比，为其服务要付出更大的代价，差距往往很大。研究发现为回头客服务的成本要远远低于为新客户服务的成本。回头客节约了服务成本这一现象，可以通过许多因素来解释。第一，每一位新客户都使企业付出了开发成本和营业成本。开发成本指的是，通过促销活动、登广告等手段，获得新客户时所用的相关费用。营业成本指的是，为与客户进行交易做准备时所用的成本。对许多行业来说，为获得新客户而用的获得成本特别高——例如，促销员的费用逐步升高。很多企业，采用发出购物指南性邮件和登广告这些方法来提高企业及产品的知名度，但由于对大多数行业而言，通过这些手段来获得新客户的成功概率非常低，所以发出购物指南性邮件和登广告所用的成本也是很高的。用于一位新客户的营业成本可能也很高。除了获得成本和营业成本以外，还有一些证据表明，如果客户与你合作得愉快，那便能使你节约不少的时间，减少许多无效的工作。这是因为，这些客户知道该如何在你的企业中为他们的疑问找到答案，并且他们常常能够自己找到解决方案。这样，在与一个熟悉的客户做生意时，降低了运作中的可变成本便成了一种必然的结果。
7、客户未来的可能性。随着时间的流逝，不同的客户群体于企业可能越来越重要或者越来越不重要，为了保留那些具有较大开发价值的客户，企业必须以多种不同的方式去考虑企业的客户未来可能发生的变化。这有助于企业识别在一个不确定的环境里，可能的威胁和机遇会来自何方。
三、选择与确定客户的战略 由以上分析可知，客户是商业企业利润的主要来源，企业在一定的约束条件下，选择什么样的客户战略是客户资产经营必须解决的问题。（一） 客户选择战略矩阵
由企业现有客户及新客户的增长与现有业务及新业务组合情况，可得如图2-2的客户战略矩阵 。
客户忠诚战略 如前所述，随着客户对企业忠诚度的逐渐增强，能从许多方面产生出渐增的利益率。第一，有以经验为根据的证据表明，忠诚于企业的客户倾向于将大量的时间花在企业的身上，他们担当了推荐介绍方面的代理商，从而为企业带来了新客户，并且最终为他们服务可能还比为新客户服务所花费的成本要少得多。这些因素结合起来提供了强大的证据，表明了企业的收益率直接与客户的忠诚程度相联系（如图2-3所说明的）。客户忠诚战略是指企业应该将战略上的关注焦点集中在客户的回头率上，认为培养忠诚客户比获得更大的市场份额更重要。一个企业致力于客户忠诚战略是获得持续竞争优势的基础。如果企业没能拥有稳定的客户群，企业的持续发展就没有保证。如图2-3所示，客户与企业合作时间的长短，会对企业客户资产构成的许多方面产生较大影响。对于一个忠诚客户，随着时间的延长，他给企业创造的利润会逐年增加。
客户扩充战略 客户扩充战略常常与客户忠诚战略结合在一起使用。它们都涉及到了要维持企业已经与客户建立起来的关系这个问题，但是通过提供更为广泛的产品与服务，企业的客户群大大扩展从而促进了进一步的发展。扩充战略使行业或者市场的界定变得越来越模糊，如保险与银行、铁路与公路。以前处于不同市场范畴的企业，现在正为获得同样的客户而竞争，并且正依靠着这些战略去满足同样的客户需求。
客户获得战略 是指企业将战略重点放在获得更多更合适的客户上。在有些条件下需要应用客户获得战略。例如，当企业在迅速增长的市场中运作的时候；或者当快速增长有一些特殊需求的时候，或者为了获得比竞争对手更大的经济规模和更丰富的经验等等。企业客户资产经营的重点可能是要获得大量新客户，但这些新客户的需求类似于现有的客户。当前的客户群体是否能够在招徕新客户上扮演一个角色对于客户获得战略具有重要的意义。许多小的企业由于能够获得一位高效益的客户而得到了发展，随后这位客户从其他的客户那里产生出了更多的业务。与这些高效益的客户做生意时，即使他们在成本方面不是最有利可图的客户，他们也依然是有价值的，因为这些客户能够使企业获得其他更有利可图的客户，有这类高效益的客户的惠顾，是企业具有提供高质量的产品与服务能力的象征。
客户多样化战略 客户多样化涉及到了最高的风险问题，因为该战略意味着企业将战略重点放在使用新产品和新服务来与新客户做生意谋求发展的情况。除非有特殊机会，否则这作为企业所遵循的切实可行的战略是不可取的。客户多样化战略在没有充分地研究透彻之前就进入了实施阶段，这样的话，企业不但要试着应付跟以不同往的客户，同时还要解决新产品的技术问题。
不同的客户战略相结合 它对在不同战略上的选择进行了概括性地描述。如图2-4所示，通过依靠客户向下推荐介绍产品或服务，将客户扩充战略及客户获得战略与客户忠诚战略结合起来，说明了客户忠诚战略是怎样成为发展客户战略的基础的。
客户特性描述 客户特性描述的重要性在于，它通过描述最理想的客户可能是什么样的，而使企业能够确切地阐明：企业怎样才能独特地增加为客户提供的价值，或者企业怎样才能够以更低的成本为客户服务，从而达到获得持续的竞争优势的目的。战略上的客户特性描述与“市场”之间的区别在于，它们在不同的分析阶段起着不同的作用。正如企业已经看到的那样，市场是一个整体，所以对于获得比例与范围的感觉是很有用处的——尤其在不同的市场之间进行选择方面更是有用——但是由于市场是聚集起来的整体，所以它们不能告诉企业具体的客户是如何行动的。另一方面，“战略上的客户特性描述”描绘的是具体的客户群体及内容，因此能使企业的战略思想更加清楚、明确。
例如，如果企业正遵循着客户忠诚战略，那么战略上的客户特性描述将描绘现有的客户群体，更具体地讲，企业所考虑的那些当前的客户将以最低的成本提供出更大的利益。如果企业遵循的是客户获得战略，那么战略上的客户特性描述将描绘的是企业正力争录求获得的新客户身上。由此看来，战略上的客户特性描述所关心的是那些被企业看成是企业发展中心的客户群体。这是企业的目的所在，所以新老客户都是企业想要关注的焦点。
因此，战略上的客户特性描述阐明了企业想要关注的客户群体。这些应该做得相当具体，以便于发出一个明确的信号，指出企业需要优先考虑的事情在什么地方。用来确定客户特性描述的标准是千变万化的，这是因为企业需要挑选出能够赖以建立竞争优势的具体因素。然而，这些因素将广泛地覆盖着客户特性——描述信息略述了客户个人和组织的特性及其内容，他们获得企业的产品与服务的情况等等。
客户特性描述不一定是详尽的，但是它必须为客户群体的本质提供出一幅具体的图画。这需要清楚、明确的思路。第一，为了避免在企业的关注焦点这个问题上出现模棱两可的定义，要彻底搞清楚企业目前正将关注焦点集中在哪些具体的客户群体上面；第二，为了使企业能够探讨客户感受价值和价格数组，这里提到的价格数组是下一阶段要略述的内容。任何一个战略可能都需要草拟出许多这样的战略上的客户特性描述。例如，一个基于推荐介绍的客户获得战略，既需要识别那些有可能提供推荐介绍的客户（这些客户或者是主动的，或者是被动的）；又需要识别那些基于这些推荐介绍而有可能采用企业的产品与服务的客户。在所有的可能性里，这两个客户群体将有着截然不同的客户特性描述。
客户战略的位置——客户矩阵（如图2-5） 它有两个坐标轴：纵坐标轴描述的是已经认识到的使用价值，这是来自客户使用或者获得产品的使用价值。横坐标轴描述的是价格，是客户已经认识到的价格。这两个数组提供了一个基础，在这个基础上，企业能够考虑客户是如何看待市场中所提供的各种各样产品和服务的。
在对客户进行思考方面，客户矩阵有三个主要功能。第一，它迫使企业去认识客户用来评估使用价值的根据。第二，它使企业能够对自己进行估计，知道企业在客户心目中相对于竞争对手处于什么样的位置。第三，当与特殊类型的客户打交道的时候，它能促使企业对想要拓展的方向进行考虑，以便从中获得竞争优势。
确定竞争选择 客户矩阵的主要功能之一是，它能使企业对可能的移动方向进行考虑，以便获得客户心目中的竞争优势。图2-6中所展示的性能价格比曲线描述了这样一些点，即在这些点上，已经认识到的使用价值与价格有一个令人满意的结合，这意味着客户获得定位在这平衡曲线上的产品与服务时的心情是非常愉快的，如果一个企业如曲线所描写的那样，能够以较低的价格，提供较高的价值，那么从客户的观点来看，这个企业便具有了竞争优势。企业从图2-6中可以看到，企业B处于这样的位置之上，该企业正以更低的价格提供出更高的价值。
当对企业A可能的拓展方向进行考虑的时候，为了以同样的价格增加出更多的价值来，其中一种选择是在矩阵上向北移动。这可以通过对供应和革新的业绩加以改进来实现；或者通过降低价格来实现，这里的降低价格是指，虽然引人注目地降低了价格，但依然提供出与目前一样的价值。为了继续向西移动，企业A首先应该确定：与企业B和C相比较，在成本价位方面，这种移动是不是可以接受的。
在图2-7中，企业看到，通向企业A的各种可能的选择明显与上图不同。这种移动是通过增加价格来提高收益率的。这样做虽然破坏了企业与客户之间的关系，并且超过竞争对手的主要优势没有了，但是企业依然将它的产品保持在了性能价格比曲线之内。通过向北移动，提高了产品的价值，这样便能更加密切地与客户合作，使得价值进一步提高，从而确立了既超过竞争对手，又是可承受的位置。
竞争优势从来都不是绝对的——竞争优势是相对而言的，它通过企业所考虑的具体的客户特性描述来得以建立和维系。在企业A的情况下，企业所能采用的战略方向是可以选择的。
这里使用的客户矩阵是建立在管理者对具有战略地位的客户如何看待价值与价格做出了判断的基础之上的。这一点很重要，因为做出判断，就会对企业知道什么，以及也许企业应该知道什么，但却不知道等问题提出疑问。在任何一件事情中。通过研究证实这些问题都是很重要的，所以企业对这些客户所用的真实数组的本质应该有清楚、明确的了解。
四、获得客户满意，赢得客户忠诚，客户投资回报最大化 （一） 客户满意的重要性l、不满意客户的后果，营销界有一个著名的等式：100－1＝0。意思是，即使有100个客户对一个企业满意，但只要有1个客户对其持否定态度，企业的美誉就会立即归于零。这种形象化的比拟似乎有夸大之嫌，但事实显示一个不满意的客户会有如下反应：
70％的购买者将到另处购买。
一个不满意的客户会使九至二十个人对你的商品或服务质量产生不良印象，从而可以引起第101个人对你的产品或服务产生不良印象。
24％的人会告诉其他人不要到提供劣质商品或服务的商店购物。
上述结果说明，那些提供劣质商品或服务而使客户不满意的企业毫无疑问地将会失去客户。失去客户而再想去吸引新客户，其代价是不菲的。统计显示，吸引新客户要比保留老客户花费五到六倍的代价。可见，客户不满意的后果，是不适用数学和逻辑法则的难以量化的代价。
2、一个满意的客户对企业的价值：若一个客户真的满意，他会这样做——
更多地购买并且更长时间地对该企业的商品保持忠诚；
购买企业推荐的其他产品并且提高购买产品的等级；
至少对12人说企业和产品的好话，较少注意竞争品牌的广告，并且对价格也不敏感；
给企业提供有关产品和服务的好主意；
由于交易惯例化，与老顾客交往要比对新客户节省交易成本。
换句话说，一位满意客户的价值是从来无法用数量来计量的，一位忠诚的客户会天天，甚至年年月月地光顾你的生意。
客户从购买到满意，再从满意到忠诚，最后向自己的亲朋好友传播口碑，其中的每个过程，都会带给企业以利润。 所以，满意客户的价值，不仅是他一次购买的金额，可能是他终生的客户感受价值，包括他自己以及对亲朋好友的影响。何况，维系老客户远比争夺新客户的竞争更具有隐蔽性，更不易激起竞争者的反应。使客户满意，对企业有极其重要的战略意义。
（二） 客户满意与客户忠诚、赢利的关系
当客户有多项选择、从一种产品或服务转向另一种产品或服务的成本相对较低、很少有政府法规限制竞争、以及很少有忠诚度──促销计划刺激的情况下就会产生；如果竞争或替代产品或服务减少、或转换成本增高，客户转换率就会减小，甚至不转换。后一种情况下，客户可能越来越被“囚禁”，美国学者琼斯和萨塞称之为“虚假忠诚”，即一旦引入竞争或降低转换成本，客户忠诚度会立即降低。
琼斯和萨塞将客户及其忠诚度分为四个主要群体（如图2-8）：“传道者”是那些不仅忠诚，而且对服务非常满意并会向其他人推荐的人；“图利者”，即那些为谋求低价格而转换服务提供商的人，尽管他们的满意度可能很高；“囚禁者”是指那些对产品或服务极不满意，但却没有或很少有其他选择的人；“破坏者”有选择余地并利用，他们利用每一次机会来表达以前服务提供商的不满情绪，并转向其他供应商。图2-8充分说明了客户满意度与客户忠诚度之间的关系。
客户满意度对忠诚度与赢利性影响的测量也促进企业制定战略来投资改善客户满意，以争取最大限度利润。“传道者”是那些不仅对企业满意，而且会将产品或服务转告他人的人，他们成为销售人员的延伸，是企业的无价资源。由于这一原因，投入一定努力与资金将“近传道者”转化为“传道者”是非常明智的。如图2-9所示。
（三）客户满意度及忠诚度的测量方式
客户满意度及忠诚度可以由客户调查、客户自愿反馈、正式市场研究、服务一线员工报告、客户实际参与及服务组织的特定活动等方式来测量。
（四）致力于极端客户的满意：传道者和破坏者
客户一般只将特别的经历（好的和坏的）告诉他人，但是总体上，只有一小部分人会将他们的感受告诉服务提供商。那些将自己的愉快经历告诉他们的人，企业称之为“传道者”，他们是经常给企业最高满意分值的人。那些不肯安静地从别处取得服务，而是不断批评、使别人赞同他们的不满意客户，企业称之为“破坏者”，他们是给企业是低满意分值的人，对企业经营有严重的负面影响。由于以上两者的重要性，每一次客户满意改进的努力都应当至少在某些方面致力于处理这两组人所提供的特别机会。
两极经济 鉴别并预测“传道者”和“破坏者”的终身价值（典型情况是按年度），尤其是保留并增加“传道者”数量或减少“破坏者”数量的努力的回报，应当分开进行。
表2-1数据按客户满意度分为八个等级，从传道者（5＋分）到破坏者（1－分），还包括非客户（0分）。每一栏中的实际客户数与每一类客户的潜在和实际生命周期阶段的收入流量相关联系，两者的差别是客户忠诚度的一项重要指标。这为预测将每一位客户忠诚度增加一倍和将客户满意度提高一等级的潜力提供了基础。将对每位客户的预测与每类客户总数相乘得出每一类中10%的客户满意度提高一等级可实现的总销售收入增加，如表2-1第7栏所示，这一数字的20%作为销售收入流量增加量的增加贡献。如果与客户满意度增加一等级所需的预计投资相联系，就可以计算出每一组客户的投资回报率。表2-1的数据是假设的，而且行业与行业的数据也不尽相同，但是总体来说反映了研究中开始发现的情况──即最佳的投资回报率出现在极端客户满意的情况下。
制止“破坏者” 制止破坏者可得到最高回报，因为他们对企业来说有非常高的潜在负面价值。破坏者代表着一种复杂的挑战，因为他们中大多数已不再接受企业服务，因而也就并不受前面所述的因素诱惑。如果错过一开始就防止他们出现的机会，那么就要格外关注投诉以跟踪破坏者，当然这假定一些人会在向别人抱怨之前，先向服务提供者抱怨。
保留并创造“传道者” 保留现有的传道者或将现在已达到全面客户满意的客户培育为“传道者”能带来较高的投资回报率。企业不应想当然地认定传道者，对他们每个人的确认是定制化努力的基础，确保他们继续将其成功经历转告他人。认可传道者并感谢他们的工作是维持他们对企业的忠诚和热情所必需的。但其价值清楚地说明完全值得付出额外的努力。
全面满意客户转换为传道者仅仅是一种理想化结果。客户是否将其非凡的服务经历转告他人，更多地取决于客户的心理特性与社会行为，而不是实际经历。
投资以实现全面客户满意 在例子中，提高给出4分和5分客户的满意度的投资回报率排在第三位，但仍可得到100%高比率的回报。然而由于“4”类客户的数量较大，因而这种投资所需的货币投资很大。而有一些客户会在升到5分时成为传道者，这又增加了这种投资的回报。例子中的数据列出了几种其他的典型关系。
对低满意度客户的投资减至最少 例子说明企业没有什么动力去努力提高1、2、3分客户的忠诚水平。使这些客户在等级水平上增加一分的回报率很低，而且提高满意度的成本及投资努力可能太高，尤其与前面所述的其他机会相比。
也许有人会提出关于投资于完全不满意客户（1分的客户）防止他们成为破坏者的问题。同样道理，破坏者可能是天生的，而并非后天产生的。也就是说，如果他们的心理特性和社会行为方式与破坏行为有关，那么企业最好还是为满足破坏者而努力，而不是防止不满意客户当众抱怨企业对他们的服务。
投资于新客户还是现有客户 与前面所述的投资机会相比，将非客户群转变为客户的投资机会则逊色多了。认为后一种方式的人均成本是改善客户满意并保持客户忠诚所需成本的5倍。这也反映了受到一些数据支持的普遍的信念，即吸引一位新客户的费用是保留一位现有客户费用的5倍，因此这种投资与其他机会相比没什么吸引力。但是，为了防止成为从众观点的受害者，应当指出非客户具有与客户同样宽的潜力范围。这就意味着需要对新客户群进行细分，找出通过提高客户满意获得最大投资回报的细分群体。
决定客户投资目标：使客户满意度和忠诚度增长投资回报最大化
注释：
① 这些数字由每一满意等级的客户的预计终身与潜在年购买量相乘而得。假定“传递者”向其推荐的客户的收入量加入5+类的总额，“1-”类客户的数额以被“破坏者”阻挠的潜在客户的预测值为基础。
② 这些数额以每一客户实现的总购物份额为基础预测。
③ “5+”和“5”的潜力受到公司实现的总购买额的最高份额限制。
④ 这些数字假定满意度增加一等级。对“5+”类客户，数字反映保留“5+”类与“5”类“传递者”的价值。
⑤ 栏2数字乘栏6数字再乘10%。
⑥ 第7栏的数字由销售额的20%计算而来。
⑦ 假定现在客户的终身价值达到2000美元所需的投资，这一数字的1～5倍是吸引一位新客户所需的投资。
⑧ 2.7亿美元这一数字是基于每位客户的终身价值为45000美元，所有现有客户给以相同的权重。
