爱华网大野耐一——丰田汽车生产体系之父，从20世纪60年代的杂货店获得了灵感，想象着一种生产供应体系：能使每一次经销商卖出一辆车之后立即又生产出一辆新的，就像杂货店那样，一罐麦片粥卖出去了，再重新进货。 在过去的几年里，许多行业的公司创造出越来越多供应链管理的高级管理职位。Lucent.、Chevron Texaco、H. J. Heinz等公司现在已经有一个服务于COO、CFO、CIO的首席采购官（CPO）。其他公司甚至已经有了更多的职位，杜帮公司有一个叫做“全球资源和物流副总裁、首席采购官”的职位。IBM在去年任命了“整合供应链的高级副总裁”，这个新职位的职责是“终端对终端供应链运作，包括采购、生产系统、物流和客户服务过程。”
如果考虑到管理全球供应链的成本和复杂性，这个职位的权利是不会令人吃惊的。根据国际数据公司的数据，全球的生意人每年要在供应链管理的信息技术上投入190亿美元。
长时间围绕着钱在转的商业媒介也提供了许多供应链的实用技能。全球商业出版物的一流公司——ABI信息公司进行的一项研究显示：去年每天有5篇供应链管理的文章发表，而过去十年里每个星期才一篇不到，五年前一个月才有一篇。
“供应链管理”（SCM）首次出现在1982年的《金融时代》杂志的一篇文章里，该文章作者也是本文的作者之一Keith Oliver曾经认为这个词在商业术语会很快消失，相反，“SCM”没有消失，而是很快地进入了公众领域，这个概念对管理者挑战无止境的采购、物流、操作、销售和市场活动意义匪浅。
不幸的是，对它的高度关注并没有带来满意的效果。Booze Allen Hamilton最近进行的一项全球调查，几乎一半的被调查者表示自己对投资SCM系统取得的结果十分失望。直到今天，SCM还是商业院校占据首位的研究课题、以及让公司总部感到头痛的事。
是不是在供应链管理上的呼声和愤怒不说明问题呢？为什么这个80年代就已经取得显赫地位的“小孩”没有得到真正的成长呢？让我们来看看它的发展史，从最佳的案例到最差的案例，或许可以给你一些启示。
从诞生到成长
20世纪70年代晚期，Oliver先生通过和Skf、Heineken、Hoechst、Cadbury-Schweppes、Philips等客户接触的过程中形成了自己的观点。“我们现在把供应链管理当成单个的实体而不是一个由分散的功能组织组成的群体来讨论，” Oliver先生说。
在过去的二十年里，这个术语和它所描述的原则得到了相当的发展。实际上，供应链管理起初所包含的范围是很窄的，起初，SCM只是在单个的公司里使用，只是需要把生产、销售、财务、市场和成品的分配和运输整合在一起，很难相信管理者的眼界是这样狭小。SCM最初的出现比Michael Hammer和James Champy的出版物《重新建造你的公司：商业革命的宣言》中提到的还要早整整十年。尽管今天它是正常的，但是在20世纪80年代早期注重于公司内部的交叉功能的过程却是一个非常激进的概念。
当SCM开始看到公司的四面墙以外的的时候，关注的第一个对象自然是客户。自从20世纪90年代晚期，许多领导性的公司已经把更多的注意力放在供应链末端的成本控制和革新。随着这种新变化，SCM的范围已经超出了材料的移动。现在“供应链管理”这个词实际上已经包含了这样的意义：产品发展过程中的战略资源提供和各种资源供应者的衔接。
经理们认为供应链的这种变化反映出他们对商业复杂性看法的变化。原本，供应链管理注重于存货的合理配置能力，今天，它更注重于公司和职能部门内部产生的冲突所引发的配置能力。尽管它的范围扩大了，SCM首要的原则实际上仍然保持着一致性和相关性，公司因为没有成功地把这些原则转化成自己的一部分，所以才会对今天的SCM系统产生失望情绪，因此，这应该引起我们重视这些基本原则：
1、高效率的供应链要以公司整体战略为基础
首先，一个公司必须锁定自己的战略目标，并制订供应链策略来适应这个战略目标。在SCM基本是适用于成品库存配置的时期，超前的公司在关键的事项上，比如订货至交货的时间、供货服务水平、生产能力的使用等都使用了战略的思维，这些方法解决了一些内在的功能冲突。有一个这样的冲突：市场部希望什么产品都留有库存来增加销售，生产部的希望什么都能被购买走来保持生产能力和保证低生产成本。
今天，领导者们用“外延企业”的广阔思维来考虑战略决策，比如物流的外部采购、全球采购，甚至涉及新产品战略。企业运作的偏见经常都存在，但是因为SCM的范围扩大了，选择的范围就变宽了很多。
不幸的是，太多数的公司通过协调而不是打破限制来解决了企业运作中出现的矛盾。但是，打破战略限制为新的商业模式开辟了道路，而且将最终创造出一种竞争优势。
丰田公司的历史为怎样打破供应链限制提供了良好的范例。大野耐一——丰田汽车生产体系之父，从20世纪60年代的杂货店获得了灵感，想象一种生产供应体系：能使每一次经销商卖出一辆车之后立即又生产出一辆新的，就像杂货店那样，一罐麦片粥卖出去了，再重新进货。这样供求双方配合得天衣无缝，没有顾客会不满意，同样经销商和生产商也不会被多余的存货所带来的费用困扰。
这是一个简单的愿望，但是要让它成为现实，丰田汽车公司似乎就不能进行大规模的生产。Ohno先生向工业技师Shigoe Shingo求救，让他减少大型冲压机的装配时间（那时是4小时），结果成功实现了减少到90分钟的愿望——比“世界级”标准的大众汽车公司规定的时间还少。而且，Ohno先生还向自己的团队提出了更多的挑战——把目标装配时间变成3分钟。
就像20世纪60年代和70年代的丰田，大多数有效率的公司更倾向于打破限制，而不是生活在限制里。举一个最近的戴尔计算机公司的例子，通过消除零售商这个中间人，直接从客户手上接到订单，戴尔打破了限制并惩罚了其他的生产商：在上游的供应链上增加变化和预见错误将产生震撼性的效果。戴尔留有少于三天的库存，回收销售货款的时间也比向供应商支付款项的时间要早30天。结果，戴尔的现金周转时间是负37天，而它的竞争对手们则是30~60天。
Booz Allen在2002年第四季度进行的调查，收到了全世界近200家企业的反馈，为打破限制的存在价值提供了证据。打破限制的公司和那些在现有的供应链结构内进行调整的公司相比，在客户服务的环节节约费用36%，在采购环节节约费用55%。但是大多数公司依然因为现存的渠道关系或以前在固定资产上的投资感到了局限。
2、战术转变分析
SCM第二个持久的原则是公司必须整体考虑战术转变。因为我们生活在一个不完美的世界，尽管有了清晰的战略目标和方针，战术转变还是需要存在的。比如，公司面对因为没有达到预计销售额而在配送环节上出现积压库存时该如何反应？工厂是不是应该停工一个星期或者公司是不是应该用打折来增加销售额？职能部门的经理不应该用一种狭隘的眼光来操作，必须客观地为公司提供最佳的解决方案，而不仅仅靠改善他们的工作表现。
在SCM停留在“公司内部”时期，原始的供应链革新家们每个星期或者每个月召集“功能交换”会议来进行战术转变决策。销售和运作计划会（SOP）或者生产、销售和存货会议（PSI）、交叉功能决策会议在许多公司是很普遍的。颇具代表性的公司备受无数不良决策过程的困扰，比如，生产部门定期调整以适应来自销售和市场的预测，但对这些预计的判断都过于乐观；相反，生产部门又要试图避免变化过大，使设备保持在同一个生产水平上以降低生产成本。配送中心例行公事地拖拖拉拉地装货，从而无法保证卡车满车的载货量，导致任务无法完成。因此，一个好的会议或讨论对公司运做非常重要。
现在的供应链革新家正试图扩展战术决策过程，以便适用于更多的企业，整个过程被称为合作、预测和补给计划（CPFR）。尽管CPFR不一定要求会议要具备SOP/PSI的特征，但是它试图保证客户和供应商在相同的前提下工作，并达成共识。零售商和供应商统一促销计划和运输线路以降低成本。比如，直接把货物从工厂运出，避免了配送中心不必要的操作。
尽管现在接受SOP/PSI和CPFR的人越来越多了，但是大多数的公司还是想看到持续不变的好处，因为他们没有能够提供第一个原则要求的适合的战略框架。相反，他们没有关注战略的根本原因，是在战术的水平上把“交战”制度化。
领先的公司正转向一种我们称之为联盟计划的方法。我们的模式吸收了塑造美国统治制度的联邦制拥护者的观点，承认一个外延型企业的成员是一个有着独立目标的个体。但是，就像原先的州为了相互的利益组成一个联邦政府一样，一个外延型企业的成员可以在一个共同的目标下协作。
联盟计划模式不依靠乌托邦空想：忽略供应链合作者之间存在的内在冲突（比如给他们各自的股东增加回报）。联盟计划不是假想这个外延型的企业作为一个独立的实体可以被“最优化”，而是接受每个独立的个体最后都将最优化。供应链合作者可以协作进行交易，甚至可以在外延型企业打破限制。
比如，Kroger 和 Unilever或者Ahold和 Procter & Gamble等公司同意战略地改造他们的配送网络和淘汰一些单独运作的多余的地区的设备，潜在地放松了沃尔玛商业公司对竞争者和供应商在整个供应链上的敌意和控制。
3、支持系统
SCM的第三个原则是使用功能交叉的支持系统，特别是在信息技术上。正像前两个原则一样，这个原则把眼光集中在战略和战术水平上的突破上，公司需要连接交叉功能的支持系统，并且在每一个功能区域都有独立的系统。
在20世纪80年代早期，商务系统被设计成只是支持独立部门内部的狭隘的功能决策系统。公司有一个配送计划系统来决定成品分类模式，减少配送的成本；同时，因为要和配送同步，生产、计划和控制系统将独立地优化；采购部往往在对生产计划和供应商都不甚了解的情况下制订采购计划。通常，这些系统分别由不同的软件开发商开发，所以彼此之间的联系很松散。
出于对Y2K病毒的恐惧，公司纷纷把他们的IT系统进行升级，大多数主要的公司在20世纪90年代开始把眼光拓宽，他们实施企业资源计划（ERP）系统来连接和协调他们不同的系统，以支持一个逐渐提升的过程定位。今天，软件开发商宣扬“eERP”可以在互联网上把客户和供应商连接在一起，以此来招揽顾客。
尽管整个系统代表了一个正确的进化过程，我们依然担心：大多数公司忘记了一个古老的计算机谚语“废物进，废物出”，把这些系统当成一个缺乏管理的“黑匣子”。
比如，在最近一次和厨具供应商的接触中，我们发现他们在一个新的颇具艺术的ERP系统上花费的数百万美元投资将化为乌有。像很多其他的客户一样，这个客户听信了软件供应商的承诺，认为这个最新的系统将自动解决所有的供应链问题，结果采购系统3个季度都没有记录采购的数量。为了解决这个问题，团队在实施销售和运行计划过程中，带着明确的目标安装了这个ERP系统，结果使存货量减少了20%，同时服务水平上升了5~10%。
不再投资运算规则更复杂的“黑匣子”处理系统，领先的SCM实践者而是转向了专业的软件供应商，比如Viewlocity公司（2002年和SynQuest公司合并）和Jonova公司。这些相对小型的公司已经基于非常严格的全面的分析开发出支持战术转变的工具。以我们的观点，把战术工具从过程控制里分离出来，这为发展复杂的供应链软件提供了一个长期的最佳答案。
4、顾客期望
尽管很多公司通过遵从供应链管理的基本原则获得了丰厚的回报，但是即使是现在的SCM领导者也面临着新的挑战：互联网提高了顾客对快速送货的期望，并且在继续改变着顾客的行为。传统的生产商，比如IBM和美国朗讯科技公司，已经主动采取外部采购方式来应对聪明的竞争对手，包括戴尔和Cisco软件公司以及新经济国家中的大量公司。限制将继续被供应链革新家打破，但是新的限制总是会不断出现，为新一代的革新家提供了机会。
由于有了管理层、实践者、学者、软件开发商、咨询专家的集体努力，我们又可以期待一个长期、有时也许会混乱的供应链管理时代。
作者简介：
Tim Laseter就职于弗吉尼亚大学Darden商业学院。作为Booz Allen Hamilton的前副总裁，他有20年供应链管理和操作战略的经验。
Keith Oliver是Booz Allen Hamilton伦敦办公室的高级副总裁。在35年的咨询生涯里，他已经帮助高级管理者解决了从供应商到终端用户管理全过程的战略问题。
原载:《财致无敌》2003年第2期管理版
