爱华网H酒业有着近40年的历史，产品曾获中国10大名酒称号。近年来却每况愈下，销售回款从高峰时的2000余万元，逐年下跌，亏损严重。2002年8月，已是酒业销售与回款的旺季，此时回款不足30万元，而9月份的预计更差。真是兵败如山倒。
扣除准备生产的必备资金，用于市场启动的费用不足10万元。而2002年9月份的操作已完成了通路与终端布局，一批商已吃货完毕。
诊断
一、资源模式的问题企业定位于全国市场格局，网络覆盖了8省百余个县，兵力分散。
实际上对于中小型企业，资源集中使用是其应首先选择的模式，应将力量集中于一点在行业与市场的局部取得相对优势。
二、产品线不合理
H企业的产品出现奇怪的两头翘现象，4元以下的低档产品占77%，60元以上的高端产品占15%，而一般酒厂销量最大的中档产品销量却很小。经过市场调查，H酒业所在地区十几个市县年白酒市场容量约7亿元，其中终端价在12元～25元的中档产品在当地市场份额占62%，计4.3亿元，而H酒业只占7%,不到50万元。这是因为H酒业未进行有效的品牌延伸，割裂了中档产品与原有品牌的关联性，导致中档产品品名混杂，又没有有效的宣告，致使消费者完全不知道两个品牌的相关性。
三、组织体系不当
体系完整但效率缓慢。组织层级太多，结构过于复杂。
实际上在企业的生存阶段，组织体系的关键不在于完善而在于快速反应，企业需要的是一个信息线短、鲜明而快速的体系。
四、传播的问题
H企业高空传播与市场SP资源的配置比例为80∶20。实际上在企业的初级阶段，SP资源的配置比例一定要大于高空传播。在整体资源的配置上，资金的战略属性不明，将全部的资源全用于攻击，而缺乏机动的市场狙击资金与储备的防守资金，从资金的使用主题方向到配置方式上都忽略了企业的阶段性特征。在此策略指导下，出现了广告费与回款相当的情况。
行动 一、明确资源使用模式将企业定位为区域性企业。确立集中攻击一点的营销资源配制模式。
将所在中心城市作为突破点，成功后进行一个一个的拷贝。
二、启动全息点传播
将高空传播与市场SP资源的配置变为20∶80，将传播资源按基本资金、攻击资金与狙击资金的3级属性配置，以小金额、多层级、全方位、强频率的全息点传播技术形成一个包括电视广告、新闻、软文、POP、横幅、传单、消费者、经销商、店主、服务员在内的信息圈。
9月15日开始在当地日报、晚报进行软文造势，以每日3篇、每篇300字～500字的强度投放，从产品的文化内涵到窖池、窖泥、水源、菌种、储藏、工艺、酿酒师等，以老百姓视角进行精炼的软文提炼与描述，树立产品的核心价值观念。
同一天，开始每天做7个小区的促销，14组促销员利用H酒业良好的产品品质，按照见人喝一杯，进门倒一桶的原则，每天制造了7个小区满地酒香的氛围。给目标群的视觉、嗅觉与触觉以立体交叉式的强刺激。
同时，利用当地无张贴对POP禁止的有利条件，招聘150名下岗职工，将10万张POP按每个单元门一张的要求张贴。
此外，我们还编写了类似《放下你的鞭子》的街头简单的情景剧。简单的情节，目的是摔瓶子与报名字，摔瓶子闻酒香，报名子喊品牌，利用老百姓从众心理与围观行为，在大脑的有兴趣与不对抗中将品牌悄然移植，在最短时间内强化其记忆形成品牌知觉。每日有10组人员于上下班高峰期在马路上进行3～5分钟的表演，可以想见当时的效果，惟一的副作用是给交警叔叔添了些精彩的麻烦。
这种从出门到进门的全程信息刺激：出门就见POP、路上有传单、单位家里见报纸、路上观表演、回小区还有可能闻酒香品一杯——不同第一场所的交替刺激所产生的记忆强度，远比单一场所多频次激励的强度要大，有利于短时间形成记忆。而如何将记忆持续，并形成正面的主流信息要根据企业的战略与阶段性主题特征来调整。
5天后根据目标顾客群的特性，组织40余种精美的打火机，放置在酒瓶内，每瓶还放置一张刮刮卡，进行“小明的一家”的趣味抽奖互动活动，只要集齐小明与爸爸妈妈爷爷奶奶中某个组合，就有获得我们精心设计的适合目标群特性的奖品。另外，“小明的一家”的趣味性还在于他的无限延伸性，我们可以根据当时的情况随时添加时尚元素，比如放一个少女进去，成为大奖。这张刮刮卡与打火机同时放进12元～60元价位之间的重新设计的新产品组合里，对前期混乱的老产品自然进行替代，对消费者进行激励，既有即时激励又有持续的客户锁定，这种方法在这一次迅速的市场启动中起到了很大的作用。
该活动在当地两份报纸的第一版投放了两期半版的配有精彩礼品图片的广告，因前期对消费者宣传成功，广告登出当天，便有数十个询问为何市场上无货的顾客电话与探究产品内情、表露经销意愿的经销商电话。但我们仍然沉住气，认为市场的火候仍未到来。
三、渠道突破
逆向操作的第一步已初见效果，现在应该进行酒店终端与通路上的突破。
9月份，白酒的一批商早已吃货完毕，产品结构与资金配置已基本完成，一批商的网络宽广，仓储运力与管理相对规范，但他们的门坎高，要求多，而且市场线路长，市场启动后掌控较难。这时，当地378家二批商进入眼帘，调查得知，当地的餐饮大多无禁止自带酒水的做法，所以有40%的餐饮的酒水是顾客带入酒店的；此时已近国庆节，当地有消费者直接到二批市场购买礼品的，二批同时有零售点的功效。
二批商吃货相对少，但是周转快；门槛低，但忠诚度也低。不过在市场的初级阶段我们需要因自然需求而产生的冲货反应，当市场达到设计的容量之后，再进行规范，进行持续的利益维护。
我们决定在二批市场进行突破。
9月20日，我们选择了378家二批和当地1000余家餐饮店中较为合适的500家，进行了每家5个品种送一瓶的活动，并用20条大横幅与300条小横幅对3个批发市场进行强力包装并宣传。
最终，二批有效铺货330家。在铺货的第二天，组织了对5个品种中的主力产品有计划地全面赎买和每个点强力多批次的反复询问。加上消费者启动的迅速与声势，造成了产品紧俏的表象。
酒店的铺货也按计划完成了任务。原来H企业也曾在当地进行过酒店直营的操作，铺点数达100余家，但因为产品设计混乱，除了60元左右的老品牌销量尚可，对其他的中档产品，顾客都不知道这些产品和老品牌是一家的，所以在这个近百万人口的中等都市，一个月只销售不到5万元。这次利用老品牌良好的口碑，进行5个中档品种的新产品延伸，顺势将原产品清理干净，以绝后患。
因为市场造势成功，所以当天就有十几家商家要求补货，我们应其要求进行了补货，但按市场通路的布局计划, 每件货的价格比由二批商直供酒店的价格高5%，以利市场启动后二批商能顺利接手市场。到第三天要求补货的经销商有10余家，酒店有近百家。
市场启动的火候到了。
铺货5天后即9月25日，我们召开了蓄势已久的经销商定货会和记者招待会。看到经销商集聚在堆积如山的奖品前和记者闪光灯的热情时，笔者已经知道了结果。
果然当天定货付款达31万元，款虽不多，但一战奠定了团队的信心，市场启动最重要的一环已达成。
下一步就是帮二批物畅其流。
其中，值得一提的做法是启动酒店服务员的模式实践。
酒店的销售服务人员极其关键，但是各厂家现在对服务人员的奖励也是越来越多，互相攀比。所以对酒店的运作，除了分析酒店的利益关系与截留等因素，我们对服务人员进行了3级激励：以瓶盖瓶贴的数量购换日用品的真情卡激励，将其中领班与核心人员秘密发展为负责本单位销售的小批发商，建立服务人员俱乐部。我们重视服务人员的生存需求(回扣)、安全需求(代寻工作,职业培训)和尊重需求(建立服务人员俱乐部)，从简单的回扣到利用我方的酒店资源与社会资源，对销售我方产品成绩优秀的服务人员的工作与生活进行保障，(例:若离职我方代为联系下家酒店工作)，在后期极好地调动了服务人员的积极性，在有些点上我们的回扣比对手少，但是服务人员仍主推我方产品。同时我们除了对餐饮老板给予初次铺货的巨大利润，还给予在时间、数量上与上市阶段性特征相符合的功能激励,更根据老板们深层的利益需求与危机感，组织餐饮的专家团队对酒店老板进行经营培训与定期咨询服务，取得了很好的效果。
为适应现阶段的操作特性，使用笔者的信息点管理技术，H酒业机构层级由4层减为2层，使体系快速反应。
经过45天的操作，到10月底，这个百万人口的中等城市的回款已近110万元。
随即，按照这种资源配置模式，对周围比较大的十几个市场进行了拷贝。截至2003年2月底H酒业回款已达近3000万元。
操作本案后，笔者深有感触：1.在现代的消费品营销中，战术的创新要向更深层的模式创新转移；2.拳王与拳手的差异不是简单招法的差别，而是对于整体节奏和度的细微把握的差别，在适合的一刻出简单的一招——营销同理；3.集中的模式不单是某一二项资源的集中，而是整个体系的资源匹配。
