谋划明年工作思路 明年增长的销量指标怎么完成?(思路篇)



时至年底,一年一度的销量指标又下来了。顾名思义,任务量的增长是必然的了,销量指标经过月、季、年的层层分解,渠道的逐级细分,几个小时就完成了,可接下来就要面对明年365天的销量达成,销售指标怎么完呢?

  面对销量的压力,上有政策,下有对策。

  根据淡旺季,销量能达成的月份,适当降低指标,保证几个月的超额完成,工资奖金先有保障,其它销量指标全部压在不能完成的月份,痛苦几个月也无妨,毕竟功过参半。

  可惜呀!老套路不管用了!公司规定了各月的任务比率,销量指标分配的恰到好处,滴水不漏,淡季不淡,旺季更旺。

  那也有办法,就是把费用全部用在有希望完成的几个月,其它几个月自然销售吧!靠堆积费用,实现几个月的目标达成,这种作法的危害就不用多说了!

  这招也不灵了!公司规定了各月的费用额度,不得超支,不得预借。

  会哭的孩子有奶吃,哭吧!找一大堆困难和理由,反复和公司进行交涉,没准就能减轻点负担,让别人多承担点吧!

  想的挺好,时代变了!营销进入了讲究执行力的年代,和公司讨价还价就意味着下岗。

  发牢骚是没有用的,明知山有虎,偏向虎山行。即使增量指标没有一定的科学性,只要每个月实现不同程度的增长,也算是很好的交代,毕竟时代在进步,公司要发展。

  还是静下心来,客观的分析一下,明年的销量指标到底怎么完吧!

  第一个需要考虑的是今年的销量怎么实现的?

  1、 销量的80%从哪些渠道里来(二八法则)?

  2、 哪些是销量的重要渠道、次要渠道、潜在渠道?销量占比各多少?

  3、 80%的销量自然销售占比多少?资源支持推广占比多少?

  4、 80%的销量花费了多少费用?这些费用投放在渠道的哪些方面?哪个方面的费用比例较大?投入和产出成正比吗?

  5、 费用使用有没有浪费情况?在哪些方面的浪费?

  6、 销量的主要贡献是哪几个品项?哪些产品是主打产品、护翼产品?

  7、 今年的市场开发有新品吗?新品给我们带来增长了吗?增长多少?

  8、 整个行业的市场容量在今年增长了吗?增长了多少?我们增长了多少?没有增长的原因是什么?

  9、 渠道进行细分了吗?哪些是我们的优势渠道?哪些是我们的劣势渠道?哪些是我们的空白渠道?

  10、 渠道需要整合吗?为什么?渠道可以延伸吗?哪部分渠道可以延伸?怎么延伸呢?

  11、 渠道管理有没有漏洞?有哪些漏洞?从哪些方面进行弥补?

  通过以上问题的综合分析,确定2005年的渠道运营策略,宗旨就是优势渠道重点做,成为2005年的主要产量来源,潜在渠道渗透开发,空白渠道逐步介入,营销重心下移,渠道延伸,把费用用在该用的地方,使其成为增量来源。

  第二个需要考虑的是我们到底了解竞争对手多少?(SWOT)

  1、我们的主要竞争对手是谁呢? 

  2、主要竞争对手渠道是哪些?哪些渠道是竞争对手的主要销量来源?我们在这些渠道的销量占比多少?竞争对手优还是劣于我们?

  3、竞争对手主要渠道的优势是什么?我们和它的差距有多大?

  4、竞争对手的渠道有没有延伸的可能?哪些渠道可以延伸?对我们有哪些方面的影响?为什么?

  5、竞争对手的宣传策略是什么?和我们的宣传策略相比,哪个更优?为什么?我们用什么策略来进行针对?

  6、竞争对手的主要优势产品是哪些?销量分别是多少?什么规格、价位?竞争对手运用了哪些促销手段?效果怎么样?2005年有没有增长的可能?大约会增长多少?对我们的销量有多大的影响?

  7、我们的产品价位占优势吗?促销手段有效吗?和竞争对手相比,我们不足点在哪?2005年需要调整哪些?怎么调整?

  8、竞争对手的优势产品和我们的优势产品有针对吗?哪些产品?有差距吗?为什么?今年的应对策略有效吗?需要做哪些方面的调整?怎么调整?

  9、竞争对手的媒介策略是什么?通过哪些媒介?我们的媒介策略呢?谁更有效呢?为什么?

  10、竞争对手的运营模式是怎样的?我们的呢?哪个更优?需要调整吗?怎么调整?

  12、 潜在竞争对手有多少?他们会对我们产生怎样的影响?2005年潜在竞争对手有没有增加的可能?为什么? 

  13、 主要竞争对手在所属区域内属于第几阶梯?我们呢?差距多少?潜在竞争对手呢?

  14、竞争对手都有哪些渠道客户?竞争对手的渠道客户有没有问题?什么问题?我们的渠道客户都有哪些?我们的渠道客户有没有问题?什么问题?通过什么方式解决?

 明年增长的销量指标怎么完成?(思路篇)

  通过对竞争对手的分析,需要给予自己在区域内的准确定位,确立主攻对象,找到对手的软肋,抓住七寸,遏制竞争对手的发展,确保销量的完成,并且考虑竞争对手存在可能的变数,提前做好应变准备,预留部分灵活费用,以备之用。

  第三个需要考虑的是比较我们的团队与竞争对手团队的战斗力。

  1、 竞争对手是怎样的人员组织框架?渠道人员怎样匹配的?人员多少?人员是通过什么途径招聘的?流动性大吗?为什么?

  2、 我们的组织框架呢?渠道人员怎样匹配的?人员多少?和竞争对手相比,合理吗?为什么?需要进行哪些方面的调整?

  3、 竞争对手的人员薪资是怎样构成的?考核体系呢?我们呢?哪个更合理?为什么?需要调整吗?做哪些方面的调整?

  4、 竞争对手团队的精神面貌如何?我们呢?哪个更优?为什么?需要通过哪些工作来调动团队的精神面貌?

  5、 我们团队的人员流失频繁吗?为什么?需要进行哪些方面的调整?

  6、 竞争对手的团队敬业吗?表现在哪些方面?我们的团队呢?表现在哪些方面?与竞争对手相比有差距吗?差距在哪?怎样调整?

  7、 竞争对手团队的执行力如何?表现在哪些方面?我们呢?需要进行哪些方面的强化管理?怎样强化?

  8、 竞争对手的业务流程是怎样的?我们呢?哪个更有成效?我们需要调整吗?怎么调整?

  通过团队战斗力比较,找到我们的优势及不足,进行针对性的调整,宗旨就是宁可上一只狮子,也不多上两只绵羊。在2005年之初,调整组织结构,组建一支富有战斗力的团队,显得非常重要。

第四个需要考虑的是我们的物流体系

  1、 竞争对手在运用怎样的物流体系?我们呢?

  2、 竞争对手的物流方面有哪些优势?表现在哪些方面?我们呢?表现哪些方面?有没有再提高的可能性?怎么提高?

  3、 竞争对手在物流方面有没有不足之处?表现在哪些方面?我们呢?表现在哪些方面?怎样进行调整?

  4、 与竞争对手相比,谁的物流体系更完善?为什么?

  5、 竞争对手是怎样考核物流配送的?我们呢?哪个更合理?需要进行哪些方面的调整?怎样调整?

  6、 2005年确定怎样的物流体系?针对渠道配送的流程是什么?怎么进行监控?出现问题的责任划分明确吗?怎样明确? 

  通过物流方面的对比分析及总结,找出问题的原因及解决措施,2005年做到配送服务质量有保证,后勤服务有保障,使整个团队全身心的投入到前线的战斗中,弹药供应充足、及时、到位。

  第五个需要考虑的是售后服务的状况如何?

  1、 竞争对手售后服务的流程是怎样的?我们呢?谁更优?我们需要调整吗?需要进行哪些方面的调整?

  2、 渠道客户对我们的售后服务满意吗?为什么?需要进行哪些方面的调整?

  3、 消费者对我们的售后服务满意吗?为什么?需要加强哪些方面?

  4、 2005年的售后服务流程是怎样规定的?考虑周全了吗?

  销售没有终止的时刻,只有完善我们的售后服务体系,才能维系更多的消费者和客户,才能增加客户和消费者的品牌忠诚度。

  第六个需要考虑的是行业的目标消费者

  1、 我们研究过目标消费者吗?怎么研究的?指导我们的销售工作了吗?有效吗?

  2、 竞争对手的忠诚消费者是哪些?我们呢?有区别吗?哪些区别?为什么?

  3、 区域内的消费者有怎样的消费特征?哪些渠道是消费者购买的主要渠道?

  4、 不同渠道影响消费者购买行为的因素有哪些?

  5、 渠道里,通过什么促销手段可以增加消费者购买我们产品的可能性?可能性多少?如何确保有效实施?投入和产出成正比吗?

  6、 我们有没有培养忠诚消费群的消费者教育和引导计划?怎么计划的?长期的还是短期?通过哪些手段?这些手段完善吗?需要进行哪些方面的调整?怎么调整?

  7、 区域内影响消费者购买的宣传媒介是哪些?为什么?

  8、 我们关心过消费者吗?通过什么方式去关心?

  只有分析透我们的目标消费者,销售工作才有方向性,否则,再完美的产品和推广手段都无从谈起,因为了解消费者,我们的工作才有成效!

  第七个需要考虑的是明年的费用到底怎么花?

  1、 明年的费用是多少?制定使用计划了吗?怎么制定的?

  2、 管理费用多少(办公费、人员费等)?推广费用多少(促销、进店费、陈列费、堆头费、广促资源费等)?物流费用多少(配送费、车辆租赁费、油耗等)?各占多少比例?和今年相比有改善吗?哪些改善?合理吗?

  3、 管理费用进行细分了吗?预算合理吗?论证合理性了吗?人员薪资与销量和费用挂勾了吗?怎么挂的?

  4、 推广费用进行月、季、年的分解了吗?和销量挂勾了吗?怎么挂的?论证合理性了吗?考虑突发因素了吗?

  5、 建立了费用的预警体系了吗?什么体系?合理吗?

  6、 当月费用不够的时候怎么办?预借下月费用的多少?合理吗?怎么控制?

  7、 重点渠道投入费用多少?哪些费用?为什么?次要渠道呢?空白渠道呢?

  8、 费用按品项推广细分了吗?怎么细分的?符合整体的推广战略吗?

  9、 有没有预留机动费用?预留多少?用在哪些方面?怎么用?

  10、 库损和物流损失怎么规定的?合理吗?怎么控制?计入哪部分费用?

  11、 还有其它因素需要考虑吗?什么因素?

  通过费用的精打细算,层层细分,本着花最少的钱,办最多的事原则,使我们的费用落实到实处,发挥出作用。

  第八个需要考虑的是作为管理者的自身是否存在问题(自我剖析)

  1、 作为区域管理者进行过自我剖析吗?

  2、 总结过一年的管理问题吗?都存在哪些问题?进行过及时的纠正吗?

  3、 需要继续努力的方面有哪些?做过计划吗?怎么实施呢?

  4、 自身最大的弱点是什么?怎么克服?

  5、 自身是怎样的心态?需要进行哪些方面的调整?

  6、 需要注意管理中的哪些细节问题?

  7、 规划过自己的职业生涯吗?怎么规划的?现实可行吗?

  一只羊带领一群狮子,还是一头狮子带领一群羊,还是一头雄狮带领一群狮子?哪个更好呢?当然,员工们都不喜欢连自己都不如的领导,所以我们要进行自我剖析,让员工感觉到你是个高人,发挥出自己的领导魅力,带领团队向明年的销量冲刺!

  进行市场的综合分析,你可以设计一套问卷,作为员工年底考核的一项指标,汇总员工的反馈,进行客观分析,也可以召集全体员工进行讨论会,召集客户进行沟通会,进行分析提炼,得出客观结论,当然别忘了进行数据的对比分析和论证,更别忘了不要独断专行!

  思路理清了吗?

  理清了,你就找到了工作的次重点,根据次重点去排兵布阵吧!

  如果你不是高层决策者,任务指标、费用指标、产品规划等等,都不是你能左右的,如果你只是区域管理者,那么就理清上面的思路,对症下药吧!

  记住,先下手为强,后下手遭殃!只有你在营销管理的各个方面都比对手反应快,销量达成才会一切皆有可能!

  穿上跑鞋,赶快跑吧!

  

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