爱华网确立企业的核心竞争力是所有企业梦寐以求的。竞争大师迈克尔·波特的建议是：部分的竞争优势的企业很容易被模仿，只有建立价值链的特色，才能维持核心竞争力。
目前大部分的企业在做的是价格竞
争，而非差异化竞争。为了说明竞争优势的来源，我想再重复一下价值链（value chain）的概念，价值链的意思是说消费者心目中的价值基础是透过一连串的企业内部物质与技术上的具体价值活动（value activities）与利润（margin）所构成的，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在竞争，这才是竞争，而不是整个公司一体的竞争。透过价值链，你可以知道你在哪些活动占有优势，哪些处于弱势。下一个问题是企业如何从活动中获得优势？要知道这个问题的答案我认为要先澄清一个观念：大部分的战略会考虑到产业与企业之关系，或者成本与价格之间的关系，但是我要说明的是营运效益与战略竞争的差异。
短期优势的噩梦
什么是营运效益？营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做得比他好。你和竞争者有同样的目标，但是你超越他。其中的原因可能是因为你有比较好的电脑系统、机器设备或较好的管理能力。这样的例子在现实生活中比比皆是。日本公司在生产技术上超越其他国家，事实上，我记得非常清楚80年代我在美国公司工作时，很多企业抱怨日本货倾销美国，他们的产品有较高的品质和较低的价格。日本人利用营运效益的优势将产品行销到全球。改善营运效益的做法有全面品质管理，即时系统、标杆行销、改造流程、虚拟企业组织，学习型组织、变革管理等等。但是非常重要的一点是，营运效益并非长久之计，你也许可以在短期内维持优势，但是当你不具备这项优势时，你就落后了。因为大家都在朝更有效率的生产方式前进。这还不是最严重的问题，最严重的是我所谓的竞争趋同（competitive convergence），也就是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上进行选择，因为没有其他区别，最后通盘皆输。这真是噩梦一场。而什么是战略竞争？战略竞争就是大家都朝不同的方向竞争，就是你选择你自己的目标，你是和自己竞争，而别人选择他们自己的目标。
想想这两者的不同，营运效益竞争导致竞争合流，每家公司的产品都一样，都采取低价战略，消费者没别的选择，只能选择最低价的产品。而战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其他产品有所区别，创造出独特的价值，而消费者根据不同的需求选择他们想要的产品。
营运效益与战略竞争两者并非互相矛盾，每家公司都应该追求生产效率，但是光追求生产效率是不够的。战略竞争则是发掘产业中的许多机会，朝差异化发展。有舍才有得
发展战略，基本的步骤就是“设限（limit）”，如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务。那你根本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的事情。唯有当知道你的限制之后，才能清楚将你的企业在产业中定位，也才能知道你要采取什么方式做生意，如何能做得更好。
你要如何设限？你可以先决定你要做大的、中的还是小的产品。如果你决定要做小的产品市场，再依此去调整你的组织，包括不同的组织结构、机器设备、配销通路、销售系统等，凭借设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一无二的公司，并且知道要做什么，这就是战略。你只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。理论告诉我们，当你想要鱼与熊掌兼得时，你变得两面都不讨好。
因此，当你设限之后，你选择了战略，并且依此设计活动（activities）。
戴尔有他的战略、也有设限、并充分将战略运用在他们的经营方式上面。戴尔的案例是一个很强有力的例子，他们在市场动向上，充分掌握了优势。在个人电脑发展的初期，消费者需要很多技术支援，他们也需要许多销售上的协助，而现在对这些资源需求都不再那么重要，因此，是时势创造了戴尔，他们直接通过网络下单，向大公司争取生意，成功地开创了电脑直销市场。康柏，其实也曾有过清晰的战略；但是后来他们看到戴尔的成功，于是也加入了直销市场，结果发现自己原有的组织使他们做不到戴尔的效果，同时又得罪了原来的经销商，真是赔了夫人又折兵。
这样的例子，每天都在发生；而且很具有讽刺意味地，常常都发生在大企业身上，因为大企业沉浸于成功之中，自以为资质都优于其他人；从没想过战略优势才是为自己带来成功的主因。
为了使得战略的定位更加健全，而且更难以被模仿，我们必须再加入一道配方。正如前面所提到康柏、戴尔案例，这道配方即是我所谓的“取舍”（Trade Off），当你正走向一个独持而有利的定位时，你必须考虑到自己所设定的竞争方向，是否与竞争对手不同。因为，如果你真的能大小通吃的话，竞争者势必也能够立即模仿跟进。
再以戴尔为例，戴尔本来直销做得不错。他们惟一经历过的一个麻烦，发生在他们决定要做零售的那一年幸好他们亏损的速度很快，而且也很快抽手了，公司才得以保存，现在他们只做直销。现在你再反观康柏，当康柏想要模仿戴尔过河捞一把的时候，结果如何？第一、他们所有的制造结构都还没有完全符合直销的模式，自然效益是不彰自明的；再者，康柏自己开始作直销，其他经销商心里当然也不舒服。不同的竞争方式是不能彼此相容的，你必须选择自己要做的路线，这就是“取舍”。取舍，使得模仿变得困难，因为模仿者会因此侵蚀自我的优势。康柏想要模仿戴尔，却把自己的战略搞砸了，客户也得罪了。
别人学不到
接下来，要和大家谈到整合（Fit）的概念。所谓“整合”，不只是一连串的活动。真正的战略是“一连串的互动式活动”。最近我们甚至将竞争优势视为成功的关键，或核心竞争力。我们认为这是非常稀少的，甚至在一个组织内，只能有非常有限的优势；而事实上，如果你只看到少部分的优势，你几乎是很快就会被模仿的；相对的，你应该要靠整合价值链来衍生这样的优势。如此一来，建立价值链的特色，将使得模仿变得非常困难，竞争者不仅需要模仿一个特色，还要模仿整个价值链的特色。价值链的“整合”，可分为三种：
第一种是“一致性”，如果你定位在价格竞争，你得确定低成本政策贯彻于企业的整体，而非只有在制造生产的部分；服务、行销，任何政策都必须符合低成本的原则，因为成本在积少成多，这是最基本的。第二三种是“互补”及“调整”。这二项观念和活动之间的同步互动与支援补给有关，要说明这一点，最好的例子是，世界知名的安德信工程顾问公司，安德信是一家跨国的工程公司，他们只投标于那些能同时在多地进行的工程，为什么呢？因为他们可利用此优势相互支援。但安德信不去竞标那种只在一地进行的大工程，因为这不是他们的战略目标。什么是整合？整合，就是你所设计的一连串活动都能够相互支援。安德信有不少这样的案例，为了提升效率，他们设立了训练课程、设定新标准，来应对产业的急遽变化；同时也雇佣刚毕业的新人，而非有经验的人。但如果你只模仿他们雇佣新人的方式，就未必能够成功。
这三者，单独来看都非常不错，但是彼此之间如何整合呢？如果你有一套实施章程，训练是很容易的事。比起那些本来就很有思想的老职员，训练较年轻的员工是更有效率的。因此三者并行，比仅执行一种整合，更能达到整体效益。这就是“整合”。
为何整合如此重要？第一、整合会带来竞争优势；第二、整合也会增加模仿的困难度。
