爱华网1 前言中国移动通信市场在经过几年的快速发展之后，于去年出现一些新的形势和变化。用户数量继续增长，但增速开始下降；总体业务和收入继续保持增长态势，但ARPU值依就处在下降通道中；传统语音业务所占份额下降，增值业务与新兴业务快速增长；外来竞争者（小灵通）压力渐增，潜在竞争者（3G牌照对等发放）虎视眈眈。
为此，笔者认为移动运营商应该加强整体营销体系的建设，尤其是加强对营销渠道的控制和管理。
2 新形势下的营销渠道选择
一般来讲，不同的移动业务，具有不同的目标市场，那么对营销渠道的要求也就不尽相同。所以移动运营商对营销渠道的选择必须适应移动业务和目标市场的特点。根据移动业务和目标市场的不同，移动运营商对营销渠道的选择可以分为以下三种情况
（1） 对基本移动业务的渠道选择
基本移动业务，主要是指各种需要提前办理业务登记、先申请后使用（包括开户、办理新增业务、后付费等）的移动业务，其目标客户群为大客户、商业用户、家庭用户等。营销渠道应该以公司自有销售人员、自建营业厅与社会代理商并重，以求全面、快速的占领市场。（2） 对普通移动业务的渠道选择
普通移动业务，主要是指各种即买即用型卡类移动业务，比如移动电话预付费卡（神州行、如意通等）。由于卡类业务的标准统一，使用规范，目标客户群广泛，通常包括各种散户、家庭用户、中小企业单位等，营销渠道应该以社会分销商为主渠道，以自有渠道（移动营业厅）为辅渠道，尽快实现市场的全面覆盖。（3） 对其他移动业务的渠道选择
其他移动业务主要包括数据业务、增值业务、集团客户业务等。这种移动业务特点是技术复杂，销售环节众多，有些还需要跟踪服务，而且其中的很多业务是新业务，其目标客户群通常是大客户、商业客户及新兴客户。在业务进入市场初期，移动运营商应该以自有销售人员尽快占领高中端大客户市场；充分利用社会代理商和各种合作伙伴，占领中低端大客户和商业客户、新兴客户市场。在业务成长期，针对中低端大客户和商业用户，渠道应该以公司自有销售人员和社会代理商并重。3 营销渠道的控制分析
由于移动运营商的营销渠道实际上是一个直接渠道与间接渠道，自有渠道与代理渠道的混合体。从某种意义上来说，移动运营商对营销渠道的控制力如何，取决于营销渠道对运营商的忠诚程度，进而影响对运营商市场营销决策的执行程度。忠诚度越高，控制力也就越大，贯彻得越彻底。因此，营销渠道的竞争力关键在于运营商对它控制力如何，更进一步的说是在于如何提高渠道的忠诚度。从国内移动运营商在营销渠道方面的建设情况来看，运营商们正在加强对营销渠道的控制。随着移动通信市场竞争的日趋激烈，营销渠道的竞争将成为未来移动业务运营商之间竞争的主要方向，也成为了今后谁能主导移动业务市场的主要因素。因此，为了在市场竞争中掌握主动权，移动运营商不仅要建立和完善多元化的整体营销体系，更为重要的是要提高对移动市场营销渠道的控制能力。
（1） 加强对整个移动市场产业链的控制
随着移动市场新形势的发展，越来越多的业务层出不穷。而随着第三代移动通信技术和商用化进程的成熟，3G牌照的发放将会在不久的未来成为事实，届时将会有更多的通信运营商进入到移动通信市场。由于他们采用的网络技术标准各有不同，势必导致移动通信整个产业链中的各个通信设备制造商、手机厂商、内容提供商和市场销售商的做法完全不同，故移动运营商都需要尽可能的去主导一个相对完整的产业链。事实上，今天的中国移动和中国联通分别主导的GSM和CDMA产业链已然形成（通过对手机的定制生产、对SP们的越来越严格的管理、对代理商的越来越紧的控制等），他们都应该更紧密地与产业链上下游伙伴合作，为未来更加激烈的市场竞争做好准备。（2） 加强营销渠道的忠诚度和控制能力
从营销渠道和移动运营商的紧密程度来看，移动运营商的市场营销渠道可以分为四个层次：第一个层次为核心营销渠道，这种营销渠道主要指的是移动运营商的营业厅和自有销售队伍；第二个层次为主体营销渠道，这种渠道主要是指定的移动业务专营柜台和店面；第三个层次为扩展营销渠道，这种渠道主要是指代理商的代理店（包括普通的和特约的）；第四个层次为外围营销渠道，这种主要是指特约营销人员和遍布各处的代办点等。营销渠道的忠诚度来自于合作者目前通过合作获得的利益的多少和对未来合作前景的期望。所以，这种分层的营销渠道除了核心层以外，其他层次的忠诚度都处于不稳定状态，而第三和第四个层次的渠道就根本谈不上忠诚度。而渠道忠诚度越低，控制力也就越为低下。为此，笔者认为移动运营商应该从以下几个方面来加强渠道的忠诚度：
1、 加大核心营销渠道的建设力度，扩大自有营业厅的布点范围，全面提高自有渠道的占有率和扩张速度；
2、 稳住主体营销渠道，避免使自有渠道和主体渠道之间发生业务和利益上的冲突，使其成为整个营销体系的拥护者和利益共同体；3、 在整体营销渠道全面建设和扩展的同时，不断促使扩展型和外围型营销渠道的升级，提高他们的忠诚度；通过加大对营销渠道的资源投入，严格挑选合作伙伴，整体营销体系结构的改善等方法确实可以提升渠道的忠诚度和控制能力，但是如果移动运营商能够把用于提升渠道忠诚度的资源加以整合，尤其是加大渠道的管理力度，那么将会起到事半功倍的效果。4 营销渠道的管理分析
移动运营商对营销渠道的管理实质上就是要通过一系列的管理手段和方法，比如增加渠道成员合作，防范渠道成员冲突，鼓励渠道成员发展等，进而实现渠道成员之间关系和谐、渠道销售能力增强和整个营销体系功能最优、效率最大的目标。比如说，中国联通CDMA渠道管理总体上是尝试采用“两级平台管理”方式，即将联通总部、全国性的承销商、终端制造商归为一级管理平台，而将省(市)级联通分公司、全国性承销商的分支机构、市级批发、零售商联盟设为二级营销平台，中国联通只与二级平台的批发商结算佣金。如果分销商通过下级零售商发展用户，则绩效考核和佣金结算等政策下放给分销商执行。其优点在于减少中间环节，既便于协调又利于调动分销商的积极性。
因此，从中我们可以看出渠道管理的好坏直接关系到渠道营销活动功能的发挥，服务质量和移动运营商的企业形象等。这个营销渠道的管理重点在于渠道政策管理、渠道冲突管理和渠道激励管理。
（1） 渠道政策管理
渠道政策对于渠道运作的规范与导向作用是不可忽视的，没有好的渠道政策也就不会有成功的渠道可言。渠道政策实际上关系着整个渠道的健康发展。就移动运营商而言，它的营销渠道政策主要包含有市场划分政策、主打品牌宣传政策、促销政策、移动业务价格体系政策、客户服务政策及渠道成员分成和补贴政策等。这些政策实际上形成一个整体的营销政策体系，而这个政策体系的核心则是价格政策。
移动运营商渠道政策管理的关键在于两点，一是制定科学的行之有效的渠道管理政策以保证整个营销体系的高质量的运转。二是对所有营销渠道成员都必须坚决执行已经制定好的政策，以保证渠道的畅通和对外服务的一致性。
（2） 渠道冲突管理
移动通信市场上的营销渠道冲突主要来自于两个方面，一个是移动运营商自有营销渠道和代理商之间的冲突；另一个则是代理商与代理商之间的渠道冲突。前者主要是因为市场划分和区域制定政策的不到位或是执行不力，而后者则更多起因于代理商之间的利益之争。笔者认为移动运营商可以从三个方面对渠道冲突加以管理：㈠ 制定科学合理的价格政策和市场区域划分政策，并严格予以执行；对违犯政策的行为要予以坚决的处理；
㈡ 要有专门的机构和人员进行日常管理，以便渠道成员及时进行沟通、交流，消除误会和化解矛盾；㈢ 制定处理渠道冲突的制度、政策，以及冲突处理的程序和方法，以便照章办事。
（3） 渠道激励管理
移动运营商的渠道激励管理主要是两个方面，一个是对自有营销渠道人员的激励，另一个是对代理商和合作伙伴的激励。对自有营销渠道人员的激励，笔者认为移动运营商可以从以下几点予以考虑：
1、 应该采用目标激励作为当前主要的激励的方式。设置适当的目标（如销售增长或顾客满意度），激发员工的动机，达到调动员工的积极性的目的。通过阶段性目标来实现总目标。
2、 对渠道人员的激励不仅仅要考虑到物质方面的因素，还要考虑到他们的自我价值能否在体系中得到实现、内部各环节能为之提供及时而有力的支撑，使之能顺利地开展工作等方面。3、 整合现有的营销资源，想办法调动包括综合后勤部门在内的所有员工的积极性，但同时激励渠道人员不能以损害其他支撑人员的积极性为代价。4、 建立可以科学量化考核和管理的激励机制，和运营商人力资源管理总体规划进行结合，以便做到公平和公正。对代理商和合作伙伴的激励，笔者认为移动运营商要明确的认识到代理商是独立的经营实体，有自己的目标、利益和策略。代理商首先是客户的采购代理，然后才是移动运营商的销售代理，只有客户愿意消费的移动业务，代理商才有兴趣经营。因此，移动运营商应根据代理商的这些特点，采取必要措施，对其进行合理的渠道激励管理，以使整个营销体系达到最优化：㈠ 帮助代理商和合作伙伴提高自身的发展能力，比如为代理商提供信息、技术咨询和定期提供产品培训，帮助代理商提高销售服务能力等；
㈡ 根据代理商和合作伙伴在营销体系中所起的作用合理分配利润。为提高代理商的积极性，可以制定便于量化管理的分级返点制度，便于加大对完成业务量较大者的激励；㈢ 移动运营商应该与代理商保持稳定的长期伙伴关系。对一些业绩良好、市场拓展能力强、忠诚度高、积极贯彻落实运营商政策的代理商加大扶植力度和资源支持，鼓励其向连锁经营发展。激励社会营销渠道努力提高服务水平，形成优胜劣汰的良好的竞争氛围。5 小结中国移动通信市场已经进入增长趋缓、竞争加剧的新阶段，渠道为王的时代已经来临。我国的移动运营商面对挑战要精心准备、谨慎决策，制定正确的渠道控制和管理措施，方可在未来的市场竞争格局中处于有利的地位，为企业长远的发展打下坚实基础。
