爱华网战略突围专业化和多元化、国际化、资本控制等问题都是集团公司管理的热点，是大多数企业都在关注的。大象跳舞不是件简单的事，首先战略选择是起舞的第一步，甚至决定成与败。百年老店飞利浦的新计划和德隆的结局可以让我们得到一些启示。飞利浦
有着113年历史的飞利浦在最近10年显得有些狼狈，好运气似乎从来没有眷顾过这家欧洲的百年老店。从2001年开始，公司一直徘徊在亏损的边缘，在2002年亏损数字更是达到了创纪录的32.06亿欧元。
飞利浦终于决定要全面改革。随着飞利浦新CEO柯慈雷的上任，飞利浦一系列的变革计划接踵而来，从启动“一个飞利浦”计划，不久前飞利浦又史无前例地设置了首席营销官CMO这个职务。事实上，飞利浦的思路可能很清楚—在品牌上，飞利浦确立了“简单加感觉”的新策略，希望能使消费者感受到统一的品牌形象，而更重要的是在公司内部也要让飞利浦的各种产品在统一的品牌策略下协调运作，改变以往各自为战的局面，而这对于有着100多年历史的老欧洲企业而言并不是一件容易的事。
“你能改变飞利浦吗？”有人这样问芮安卓—飞利浦百多年历史上第一位市场营销官—“没人能改变飞利浦。但是我的观点是公司在发展的不同阶段就要有不同的策略。”芮安卓的回答相当狡猾，但事实上，他可能比谁都明白，今天对于这个问题的回答不仅关系到他个人，甚至已经关系到飞利浦的未来。
一个飞利浦
事实上，自从上个世纪90年代以来，这家以技术见长的老欧洲企业就没有完全摆脱过亏损和失败的泥潭。这可能让飞利浦和它的投资者们相当迷惑，因为迄今为止，飞利浦仍然是世界上技术研发实力最强的公司之一，它的研发实力和触角广泛地存在于光电显示、芯片，以及高端医疗器械产品上。钟爱飞利浦的人会说，只要你愿意，你可以完全生活在飞利浦的世界里—从卫生间的电动牙刷到做手术用的大型CT机，飞利浦几乎无所不包。
但是漫长的产品线和孜孜不倦的工程师们并没有为飞利浦带来丰厚的回报，飞利浦迷失在自己的世界里。另一方面，醉心于技术的巨大惯性，飞利浦的各个业务也按照各自的技术发展规划和方向在各自的道路上狂奔，但是这种以技术导向为基础的多元化不仅分散了公司的资源也模糊了飞利浦的定位。外界甚至有人批评飞利浦像一个巨大的经济共同体，而不是一个统一的公司。在中国，飞利浦几乎成了剃须刀和节能灯泡的代名词，在美国，相当多的消费者甚至以为飞利浦是一家生产螺丝刀或石油的公司。
这样的痼疾在1990年把飞利浦一度带到了破产的边缘，时任CEO的杨·蒂默( Jan Timmer)果断地从电信设备和电脑行业退出。但是情况并没有好转，1996年，营销出身的本斯特拉取代杨·蒂默后，继续推进公司产品结构的调整与收缩。本斯特拉出售了飞利浦旗下的宝丽金唱片公司，而宝丽金曾是杨·蒂默的媒体业务战略的核心资产。新CEO柯慈雷上任后，简化工作依旧在继续，他先后出售了 30种非核心业务，即使是曾被确定为重点发展的业务，如果被重新认为不具备良好的发展前景或不适合飞利浦发展的，也都卖掉。其中，手机和磁带录像机制造业务等被外包给其他公司，传真机业务则被出售。
到了2002年，飞利浦终于启动了名为“迈向一个飞利浦”的新计划，其目的就是要增强公司的协调和互相配合能力，并且提高对市场和客户的反应速度。飞利浦意识到简化工作流程，提高工作速度与成本效率以及采取并建立理性、灵活有效的工作方式理念的必要性。
在“一个飞利浦”的统筹下，最终将众多生产部门重新整合，精编为药品医疗系统、家庭小电器、消费电子、照明及半导体5个部门。同时，飞利浦在公司内部推广了业务支持系统的共享服务，使销售采购、财务、IT及人力资源等部门实现资源共享。效果是明显的，比如DVD-R产品的研发周期缩短了半年时间，这对于行动一向迟缓的飞利浦而言是个不小的鼓励，有统计数字显示，该计划至少为飞利浦节约了10亿欧元的成本。而到了2003年第二季度，飞利浦集团在连续亏损7个季度后首次实现了盈利。统一推广
眼下，飞利浦正拿出8000万欧元的费用在中国、北美、荷、德、英、法、意等7个国家和地区开始新一轮的统一推广活动，投放崭新的宣传片，让飞利浦津津乐道的是这次推广并不是为哪一个产品，或是哪一个地区而做。飞利浦希望能给外界树立全新的形象，为此飞利浦在自己的发展历史上第一次设立了CMO这个职务，加强飞利浦总部对各个产品在市场表现上的控制，事实上芮安卓可能很清楚自己工作的难度，从电动剃须刀到复杂的大型医用CT机，飞利浦几乎无所不包的产品线让飞利浦多年来形成了垂直的管理架构。“不同的部门往往各自为政，甚至大家的新闻稿都不统一，也没有分享客户或是经验的习惯。”
芮安卓的第一个工作是布道。他必须要告诉工程师们眼下飞利浦所处的市场竞争环境是怎样的，要让飞利浦希望传达给外界的信息在产品研发的阶段就能有所体现。
这还不够，飞利浦必须构架制度上的保证，进行公司内部的正规化建设。而在飞利浦垂直的公司体系中这样的工作并不容易，首先每个部门都有自己的营销人员，芮安卓要说服他的老板开始制定一系列的流程，通过论坛、讨论等形式来促使董事会和下面的人能够监督、控制一系列的营销变量，飞利浦甚至还专门制订了营销战略和营销财务报告制度，加强对营销费用的跟踪管理。目前公司的新规定是，经理们在职务发展过程中必须受过营销方面的培训。产品部门在向管理董事会递交月度战略报告时，除了原来规定的内容外，还必须汇报营销、广告和公司对外关系方面的情况。同时，飞利浦设立了营销学院，为飞利浦培养具有营销素养的领袖储备。
实际上，此前飞利浦在全球已经拥有3000余名营销员，但是部门之间缺乏必要的沟通，营销人员并没有在飞利浦找到自己合适的位置，甚至缺乏对公司必要的归属感，但情况正在发生改变。2003年6月，飞利浦召开了历史上第一次的全球营销大会，该公司最高级别的150名营销人员与会。而现在这样的会议已经制度化，定期的协商会议将保证庞大的飞利浦能够统一步伐，协调行动。
而芮安卓告诉记者，飞利浦甚至已经明确今后只有在营销方面有坚实背景的员工才可能被提升到飞利浦的最高管理层中去。“我们现在有CASE STUDY，好的营销例子会在公司内部共享。我在飞利浦的工作现在就像一个教授。”但芮安卓乐此不疲。
中国战场
飞利浦是最早进入中国市场的跨国公司之一，囿于当时的政策和市场环境，飞利浦在中国的投资同样是根据产品线垂直布点，目前飞利浦在中国一共拥有35家独资和合资企业。其庞大的业务领域，分散的产品是飞利浦在全球困境的一个集中缩影。
首先，飞利浦涉足中国市场伊始，并没有采取通常的办法即先在中国成立一个投资控股性质的总部，然后由总部来推动各个部门的业务。而是由各个产品部门在中国寻找合适的合作伙伴，这样的情况一直持续到1996年，当飞利浦确立在上海成立中国区总部后，飞利浦中国总部才开始统筹飞利浦在中国的各个业务。
而近年来飞利浦中国的各个业务正在快速发展，目前已经成为仅次于美国的全球第二大市场，越来越多的飞利浦生产基地、研发中心向中国市场转移，飞利浦对亚太地区各项业务板块的管理职能正逐步向中国地区总部倾斜。
飞利浦中国的掌门人张承认：“中国的环境比较特殊。飞利浦进中国很早，早期为了进入中国市场，成立了相当多的合资公司。各个公司都有各自的人事、财务系统。这是很大的浪费，而我们的整合主要体现在三个方面：一是人事方面，二是政府关系和媒体关系，还有就是新的品牌策略。”
飞利浦成立了新的中国管理团队，5个产品线都任命一个负责人，使飞利浦在中国的运作具有一致性。接下来的工作重点是人才的培养，“中国飞利浦希望能跨出原来不同的公司，在飞利浦这个大家庭里面培养人才。但是做起来不容易，因为好的人才都愿意留在自己原来的公司里。”
而飞利浦总部则成立了中国策略委员会，五大产品部门高级负责人都参与委员会，而飞利浦总裁则亲自担任了主席。这对于飞利浦中国而言绝对是一个好消息，因为成立委员会后，凡是与中国相关的事务都须得到委员会批准，增加了内部沟通，而执行起来也更加容易。
柯慈雷频可能是飞利浦历史上在中国曝光频率最高的一位CEO，这里面也有中国策略委员会的功劳。张承认，飞利浦已经在中国投资了34亿美元，但是从前一直和中国政府的沟通不够，而委员会的成立则提供了这样一个渠道，帮助飞利浦提高了与政府的沟通效率。
飞利浦中国的最近一个新动作就是对应飞利浦总部的CMO职务，在中国区也设立了同样的职务，出任此职的陈继钧以前在宝洁摸爬滚打了多年，他的任务并不轻松：负责协调所有产品部门在中国主要城市推广新品牌形象的活动；统一规划各部门主力产品推广；整合与服务有关的工作，使服务成为飞利浦与众不同的特点，成为在中国市场的立足点；在飞利浦企业转型过程中，训练行销人才；整合所有行销资源，统一分配。按照飞利浦的设想，如果陈的工作出色，飞利浦将在全球其他地区也复制这样的模式。
“我很乐观，但是这个挑战并不容易，”陈继钧承认，“有人会认为，自己做得很好，为何要交给你来做？还有人会担心，是不是自己的声音变小了，你把权力都收回去了？“我要说服他们，品牌是长久的，要着眼于三年以后会怎么样，而不是像过去那样只看一年后的经营。”陈继钧给自己定下的时间表是6个月，“6个月内我必须有所表现！”
