爱华网企业营销系统改造的核心：以一种不继续走老路的思想观念，找出并打破以前最基础的企业经营思想的陈旧模式。
问题与对策—营销系统改造过程跟踪解析。
作为职业咨询人员，感觉最尴尬的境遇莫过于企业“无病不求医”。很多要求对机制或经营方式进行改造的企业并没有真正弄清楚自己企业存在问题的性质及解决问题的难度。事实上，绝大多数企业需要的根本不是什么改进自己，而是需要重新创造自我。但许多企业往往在真正感受到威胁、丧失发展势头或急于开拓新的领域时，才会正视自己的过去，并开始了解为什么必须和自己落后的过去及现状告别。为什么我们不能未雨绸缪，或先行一步？ 譬如农业，几千年来，农民一代代地耕作，积累了丰富的经验，而且这些经验被一代代地传下来。到了今天，如果不在技术上取得突破，你就是用有史以来最好的农民，也不可能达到发达国家的农业水平。 事实上，为数不少的企业已经意识到了改造的必要性，并且不少企业已经行动起来，但大多数企业努力改造的结果往往不了了之，能够取得实效的寥寥无几。本文将综合国内外成功经验和失败教训，重点对企业在营销系统、经营思想、操作方法的改造过程中可能遇到的问题及其对策进行一些有益的探索。问题一：没有形成足够强和足够广泛的改造紧迫感
表现：在公司内部对改造工作没有实现普遍的认同，上层极力倡导，中下层无动于衷。 分析：对营销系统从机制到经营思想和操作方式进行改造是一件难度十分大的工作，没有足够强和足够广泛的紧迫感，很难取得成果。改造工作的难度具体体现在如下几个方面： 1.改造要求对营销管理方式和业务操作方式进行系统地革新，管理人员和业务人员都要从零做起。而无论管理人员或业务员，从一开始就会发现，还是生活在老的方式中更舒服。如果在这样一个局面下进行改造，那么改造行动很可能就是“穿新鞋走老路”，进而不了了之。 2.改造需要一个过程，甚至相当长的时期，因此必须要有足够的耐心。企业的决策者往往更多地着眼于改造所带来的好处，而忽视改造初期会对经营业绩和正常秩序造成不可避免的负面影响。改造就其本质而言，是为了建立一种新机制，其目的是提高企业的生存和竞争力，是为未来服务的，因此需要强有力的、具有高瞻远瞩眼光的领导，叶公好龙式的领导是无济于事的。 根据我们的经验，改造初期影响企业业绩的情况居多，而在现实中，企业往往将其当作短期提升业绩的手段。认识上的缺陷，极易使改造夭折。 3.当前经营形势较好的企业，尽管具有较好的改造资源，但说服人们进行改造的难度相应也较大；经营形势较差的企业尽管说服工作看起来容易些，但回旋余地相对较小，严重时，“如何生存下去”的问题可能比改造更为重要。 对策：什么标准才能证明企业形成了足够强、足够广泛的紧迫感呢？据国外专家研究，必须有大约75％的企业营销管理人员和业务员都确信，不改造企业将无法继续发展（经营情况好的企业），或不改造企业将步入绝境或无法走出绝境（经营情况较差的企业）。任何低于这个比例的企业，在改造过程中都会引起非常严重的问题。在建立紧迫感问题上，下述建议可以参考： 1.用经营数据表明改造的必要性。如持续下降或长期难以提升； 2.在与其它企业的对比中证明改造的必要性； 3.无论是国外或是国内，最成功的例子都有在适度的范围内制造危机的经历，即将企业存在的问题用足以震撼人心的方式表现出来。 大家必须明白，让改造的必要性在早期得到认识，并不是一件十分容易的事情，但当其必要性完全体现出来时，也许一切都晚了。 根据我们的经验，营销组织工作中存在的问题，一般是中下层人员比较容易发现；营销操作方式中存在的问题，上层容易发现。中下层人员产生改造要求较容易，上层产生改造要求相对较迟、较缓，但当改造工作开始后，真正的阻力却往往来自中下层。
问题二：没有强有力的改造领导核心
表现：没有足够的权威，形不成改造所必须的压力；对改造过程中出现的新问题不能及时地发现和解决；改造过程中培训和指导工作跟不上。 分析：改造经常开始于一个企业组织有了一个好领导、并且这位领导确信进行大力改造的必要性之时。一般而言，改造计划最先总是由一两个人开始做，随着时间的推移，人员会越来越多。但是如果不在早期的某个时候形成一个最小限度的集体，那么，改造的努力就不会有多大价值，更不会取得什么明显的成果。 常有人说要想实现主体改造，除非这个组织的领导是改革的积极支持者。实际上，远不止于此。在成功的例子中，需要企业的领导者组织大多数对企业有影响力的人员，组成一个改造核心，并建立该核心组织成员对通过改造创造出色业绩的共同职责。没有强有力的领导核心的指导，企业的努力可能会在一段时间之内取得相当明显的进展，但是很快，负面效应就会自行聚集起来阻碍改造的继续进行。 失败的企业常常是因为低估了改造工作的难度，低估了营建一个强有力的领导核心的重要性。 根据我们的经验，企业在改造领导班子核心的建设方面常出现以下几个方面的问题： 1.简单地利用目前的营销管理班子按部就班地进行，将其当成“日常”工作来抓。其主要危害是改造工作被日常工作冲淡，并逐步被日常工作淹没。而且更多的时候会因为目前班子的能力和认识问题，使改造努力为“常规”、“习惯”和“经验”所限制，从而对改造效果产生致命的影响。 2.在企业内部组织精英人员成立专门班子，专司改造工作，与企业日常工作割裂开来。其主要危害是造成执行者（主要是业务员和区域经理）的反感。 3.通过外聘专家组成专门班子进行改造工作。其优点是可以保证改造工作在正确的方向上进行；其弱点一方面是由于权力结构的变化使改造在内部的阻力加大，另一方面是由于建立信任和权威需要一个过程，从而相对延缓改造的进程。 对策：根据我们的操作经验和成功企业的经验，改造核心班子不必非包括企业所有有资历的高级经理，但企业总经理必须是这个班子的核心，因为一方面他更明白改造工作的方向和要点，另一方面他能够掌握关键人员的去留和待遇，从而能够有效地施加影响；同时，必须让营销总监、销售经理和区域经理，甚至业务骨干参加进来，并承担责任；最后，要聘请外部专家加入班子，以及时进行培训、指导和检讨。
问题三：没有远景规划
表现：方向不明确，重点不突出，改造工作杂乱无章，严重时甚至会出现自相矛盾。 分析：在任何一个成功的营销改造努力中，领导核心都会制定一个相对容易传达，并对营销管理人员、业务人员和客户有号召力的未来蓝图，即营销远景规划。一个远景规划的指标一般要比一个典型的3～5年营销计划的指标还要丰富和完善。一份营销远景规划能够帮助企业明确自己前进的方向。
在失败的改造中，你通常能发现相当多的计划、指令和方案，但就是没有远景规划。没有一份合理的、清楚的远景规划，企业的营销改造努力和措施很容易变成一份将企业引向歧途的工作清单，并最终葬送改造工作。 对策：形成紧迫感要解决的是让员工明白为什么要进行改造和为什么必须马上改造的问题；形成强有力的领导核心要解决的则是改造主体问题，即由谁来执行或主持改造工作问题；而一份完整的、合理的和清楚的远景规划要解决的是改造什么、如何改造、如何评价改造效果等问题。 在这一阶段，企业必须制定出务实的远景规划和一个为实现这个远景规划而制定的营销策略。 对成功案例的分析表明，改造伊始远景规划一般都比较模糊，多少带有理想色彩，即希望达到什么目的，实现什么结果。但开始运作3至5个月（大企业最多不得超过一年），一份完整的、合理的和清楚的远景规划必须摆在大家的面前，否则问题将随之产生。
问题四：改造信息传达不足
表现：执行人员对公司总体思路不清楚，无章可循，不得要领。 分析：改造工作必须得到大多数或绝大多数营销管理人员和业务人员的支持才能进行下去，而且这些人一方面不得不为改造而改变多年形成的习惯和经验（这些改变通常要付出较大努力，并且增加许多工作量），另一方面还要不可避免地做出短期利益的牺牲。一般情况下，要让他们牺牲个人利益，除非让他们相信，有益的改变可以如期实现，或者符合其远期利益。没有可靠的沟通与传达，并且是大量的沟通和传达，企业的员工队伍，尤其是相对见多识广的业务队伍是永远也不会被号召起来的。 对策： 1.有针对性地进行专门的沟通和培训。通过这个途径将改造信息进行集中地沟通和传达。但要循序渐进，过于集中可能会适得其反，反而让大家变得无动于衷，甚至产生逆反心理。 2.经理人员要利用一切现有的交流与沟通渠道进行沟通与传达。比如将乏味的企业简讯变成有关改造的生动文章；取消例行的管理会议，将它们变成有关改造的令人兴奋的讨论；在例行的其他会议和一切合适的场合，巧妙、适时地进行沟通与传达，从而让员工生活在改造气氛中，而不是囿于旧有空气中。 3.经理人员要身体力行。再没有比管理人员要求下属按新的规划操作而自己却无动于衷更糟糕的事情了。客观上说，根据我们的经验，改变业务人员相对容易些，最难改变的恰恰是各级营销管理人员，让营销管理人员有意识地努力成为企业新文化、新机制和新操作方法的亲身表率，通常并不是件太容易的事情，因为管理人员的“经验”更多，所以惯性更大。因此，严厉要求各级营销管理人员，甚至不惜免去部分顽劣者，有时是保障改造工作有一个好的开端的前提。 沟通和传达改造信息既来自语言也来自行动，而行动往往是比语言更有效的方式。没有什么比职位重要、言出必行的经理人员的个人行为对改造促进更大的了。
问题五：不能及时排除新规划遇到的障碍
表现：对于过程中出现的问题，不能及时解决，轻则延缓改造进程，重则使员工对改造工作的可行性和前途发生怀疑，严重时甚至会使改造工作夭折。 分析和对策：改造工作进入实施阶段后，将会问题不断，障碍重重。这些问题可能集中在： 1.营销管理人员和业务员对新的方法不适应。据以往经验，多数企业会犯这样的错误，即认为只要有要求，下属就能够做到，过低地估计了“习惯”和“经验”的顽固性。在新的方法和要求变成“习惯”和“经验”之前，随时可能出现反复。因此，必须加强对上述人员的培训和跟踪指导。 2.现有组织机制对执行新的方法构成障碍。由于改造工作是逐步进行的，不可能一下子就将旧有体制打破，特别是在企业内部率先对营销系统进行局部改造，更会不可避免地受到企业体制的影响，如业绩评价制度让人们不得不在新的远景规划和其利益面前作出选择。也许最糟糕的是拒绝改造的老板与命令进行改造的老板在整个改造过程中一直对着干。 需要提醒的是，旧有体制越完善，控制越得力的企业，这方面的障碍越多、越大。 在改造的前半部分，没有任何一个企业能够有时间和力量消除所有的障碍。这就要求企业必须认真面对这些障碍，并将其铲除。 3.部分有影响力的区域主管或业务骨干有可能影响、阻碍大多数新措施的执行。他们动口不动手，不积极改变自己的行为，甚至也不鼓励自己的下属或同事进行改变。他们不奖励积极者，不鞭策无动于衷者，甚至对积极执行者冷嘲热讽。 对于这部分人，企业领导者的感情是十分复杂的。他们一方面深恶痛绝，一方面又担心如果做出处理会影响企业业绩。对此，企业必须做出选择，是要短期的所谓稳定，还是要长远的发展。
问题六：没有短期实现成功的计划
表现：员工按照要求和部署认真工作，但无论如何卖劲都看不到任何明显的效果。 分析和对策：真正彻底的改造需要时间。但如果没有短期目标值得去实现并为之庆贺，改造措施就会有失去其势头的危险。除非能够在半年或者一年之内看到他们走过的路正在产生预期效果的明显证据，否则他们中大多数人是不会继续这种长途跋涉的。没有短期的成功，很多人会放弃或加入到反对改造的行列中去。 在远景规划中确定一些近期成功指标是十分必要的。用这些指标“逼”着营销系统实现短期的成功，既能够创造对整个改造进程十分有用的压力，使他们保持住改造所需要的紧迫感，同时又可以通过提升或奖励成功创造者，有效地提高或维持大家的斗志、热情。
问题七：过早地宣布大功告成
表现：夸大新措施和方法的效果。 分析：经过一段时间艰苦的工作，企业领导人有可能忍不住在第一次取得明显业绩提升时就宣布成功。尽管宣布一次成功是好事，但要宣布整个改造工作最终胜利就可能是个灾难。不合时宜的庆功宴可能是倒退落后的开始。许多企业正是由于草率的庆功活动抵消了改造的势头，接着，与传统相关联的强大势力就会抢占优势，推翻改造计划。 对策：企业领导人应该利用在短期成功里赢得的信誉去对付更大的问题，去全面实现企业的远景规划。
问题八：没有将改造成果固定到企业文化中去
表现：旧的习惯和方法时有抬头。 分析：改造工作只有在变成企业营销系统全体人员新的基本工作方法，成为企业新的文化，成为大家新的习惯和经验时，才能得到巩固与发展。反之，一旦改造的压力减小了就很容易倒退。 对策：使改造在企业文化中制度化的进程有两个因素非常重要：第一，有意识地向大家显示新的方法、行为和态度如何促进了业绩的提升；第二，花足够的时间使营销系统管理人员尤其是营销主管切实以身作则地推行新方法。营销系统主管变换频繁的企业更需要注意这一点。
