爱华网提及“英荷联合利华公司”（Unilever），知晓其为何种企业的国人不会太多，更不用说它那曾一度拥有多达2000种的品牌了。不过，一说起中华牙膏、力士香皂、和路雪冰激凌、力顿红茶等名牌日用消费品，国人或多或少都使用过或品尝过。而这些妇孺皆“用”的日常生活必需品，无一不是“英荷联合利华公司”旗下的知名品牌。要不，“英荷联合利华公司”58岁的CEO——裴聚禄（Niall Fitzgerald）英译名为“尼尔·菲茨杰拉德”，也不会如此心满意足地这样宣称——每天，在全球的各个角落，有1·5亿人选用我们的产品来满足他们最基本的生活需要，我们视之为对我们的最大奖赏。我们的任务是满足全世界人们的日常需求，我们严格遵守承诺，保证产品质量，提供消费得起的产品。 74年前的1930年，创建于1885年的英国“利华兄弟公司”（Lever Brothers）与成立于1920年的荷兰“玛格瑞乃公司”（Margarine Unie）强强联手，组合成“英荷联合利华公司”，大踏步挺进世界食品和饮料市场，征战全球洗涤品、洁肤品、护发品领域，凸现出“打遍天下无敌手”的勃勃霸气。
8年前的1996年，直面增长持续低迷、品牌烦杂冗肿、管理守旧官僚、经营呆板乏术的严峻挑战，裴聚禄只身犯险地走上了“英荷联合利华公司”CEO领导岗位，一往无前地甩出了“除旧布新”的全方位改革“杀手锏”。就这样，经过品牌整合、渠道E化、员工激活、全球扩张、“联宝大战”，裴聚禄不仅使公司的全球销售额突破520亿美元大关，2003年度净利润比2002年度的21亿美元飙升了38％达68亿美元之多，拥有员工29万人，股票分别在伦敦、阿姆斯特丹、纽约的证券交易所上市，而且在150个国家推广品牌，在90个国家拥有生产基地，在全世界拥有500余家分公司，在世界大型跨国工业企业中位居第20位；他不仅使公司在冰激凌、冷冻食品、茶饮料、调味品、人造奶油、食用油、香皂的产销上位居世界第一，在牙膏、肥皂的产销上居世界第二，在护发品的产销上位居世界第三，而且将公司壮大为世界上第二大食品和饮料跨国公司和第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商……正是这超凡绝伦的竞争优势，才使得“英荷联合利华公司”占据了《财富》500强的第43位，并荣登《财富》2002年度“最受赞赏公司50强”。
“集中品牌战略”有破有立卖伊顿 “创新品牌法则”吐故纳新购百仕福
作为在“英荷联合利华公司”效力达29载之久的“联合利华人”，裴聚禄无论如何也不肯眼睁睁地看着“英荷联合利华公司”走向衰落。于是，1996年走马上任的裴聚禄，以50岁“知天命”的超凡颖智和过人胆识，提出了“变法图强”的改革思路——在全球经济不景气的疲软态势下，人们会倾向于对经济大环境不那么敏感的公司和产业。事实上，无论经济状况好不好，人们总是要吃要喝，要梳洗要扮靓的。当经济环境不如人意时，我们更要打扮一新，让自己先高兴起来。
正是在“让自己高兴起来”理念的导引下，裴聚禄首先拿麾下的品牌“开刀”，以求通过“集中品牌战略”强身健体。在裴聚禄看来——“虽说，我们集中发展的4大行业13个类别中拥有近2000个品牌，但我们的75％销售额却是来自其中的400个品牌。这400个品牌的年增长率约为4·6％，利润回报率颇高。如果集中精力作大作强这400个品牌，定会对公司业务的增长有很大益处。”就这样，裴聚禄以“有破有立”为主旨，拉开架势开始了一波高过一波的“品牌裁员战”：1998年，他以80亿美元的价格出售了旗下的特殊化学业务部门；2000年，他以2·5亿美元的价格，将麾下的“伊丽莎白·雅顿”香水品牌，转手给了美国“FFI香水公司”……面对“败家子行径”的重重责难，裴聚禄却很不以为然——从发展优势类别到发展优势品牌，这一战略大转移与我们的改革计划是相符合的，将使我们的产品革新以及国际化发展进展得更顺利。我们取舍品牌的唯一标准是：有吸引力，有规模，是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌、品牌要对消费者有影响力，看是否建立在对消费者的理解上。
在风风火火削减品牌的过程中，裴聚禄并未放慢对其他世界知名品牌的兼并步伐，他知晓——“吐故是为了纳新；破旧是为了立新。如果真有独一无二或不可错过的品牌，我们当然不会一味死守‘联合利华近期不会有大的收购动作’的定式，而会乐意兼并收购的。”就这样，在“品牌有生存的基本能力；品牌能不断以新形式创造新价值；品牌有突破的实力”的“品牌并购三法则”筛选下，裴聚禄于2001年掀起了全球食品业界12年来未曾出现过的“并购狂飙”——以243亿美元的天价，吞并了美国“百仕福食品公司”。裴聚禄之所以敢下如此大的赌注，皆由于他看中了美国“百仕福食品公司”在美国和亚洲拥有的强有力品牌和能战斗营销队伍。一旦将美国“百仕福食品公司”收编，不仅可年节约成本5亿美元，而且能坐享其成“百仕福”的知名品牌，更由于合并后能成为世界食品业界“亚军”而使自己那“环球食品界航空母舰”的美梦成真。这样一箭三雕的划算买卖，怎不令裴聚禄如此上心？
一次次地出让自有品牌，一回回地并购他有品牌，让裴聚禄一回又一回地尝到了品牌买卖的无尽甜头——品牌是信赖积累出来的。当选择愈来愈复杂的时候，品牌就愈显重要，因为人们渴望简化他们的生活。品牌以简单的Logo（标识），代表了所有背后复杂的意义。通过品牌的不断卖出和购进，到2004年，我们的一线品牌肯定能占到全部业务的90％～95％，年增长率也会达到5％～6％。
“三棱镜”折射渠道信息平台七色光 “学习树”激活员工发明创新五线谱
在就任“英荷联合利华公司”CEO3个年头之后的1999年，裴聚禄以53岁的老谋深算，确立了“增长之路”的长期发展战略——与消费者再联系；集中优势品牌；探寻新的销售模式、分销方式，建立世界级的供应链；业务结构简单明了；构筑良好的企业文化。
从“增长之路”这一长期发展战略出发，裴聚禄聚精会神全力构筑“渠道信息平台”，他明白——“所有的商务都将是电子商务。电子商务直接关系到我们的增长计划。”为了破除“产品种类多，销售情况难掌握；合作伙伴多，数据分散难统计”的渠道管理瓶颈，裴聚禄大力实施“三棱镜式渠道信息平台”管理变革，以求通过“渠道信息平台”的三个棱角，折射出数据的有序化和信息的迅捷化。
第一个棱角——数据接收器：虽说一些大客户和直接客户采用了保证数据完整性和准确性的POS机系统，但一半以上的分销商却沿用了极易虚报瞒报、数据不完整、反馈周期长的手工填制报表程序，故而很难保证信息的快捷和准确。为了兴利除弊保证“渠道信息平台”第一棱的正常运转，裴聚禄首先精简代理商数量，然后为每个代理商免费配置数据接收器，从而最大限度地保证了数据采集的真实性、完整性和快捷性。
第二个棱角——数据仓库：正是由于每个代理商均使用了“数据接收器”，才使得规范、准确、真实的有效数据能及时传回“英荷联合利华公司”总部。为了让每个代理商及时了解自己的各种营销数据，总部专门为他们在总部数据仓库里设置了数据分库。
第三个棱角——数据萃取：为了使浩瀚的数据变为有用的商业信息，“英荷联合利华公司”专门配备了商务智能系统，将数据仓库中繁杂无序的各种数据，通过科学真实的统计描述和统计分类，萃取出为代理商可用的店内促销、在线销售结果、市场变化、竞争对手盈利状况、合作伙伴供货能力等精华信息。正是由于“三棱镜式渠道信息平台”的独特魅力，不仅使代理商可以自动管理库存、自动填单订货、自动缩短订货周期、自动加快订货频率，而且使得“英荷联合利华公司”总部可以更加透明地了解产品在渠道内的流向和频率，从而不费吹灰之力地进行有效的实时监控。
在“增长之路”这一长期发展战略的导引下，裴聚禄千方百计地全面激活“员工发明创新能力”，他深知——“我们的投资有一部分用于我们最重要的资产——我们的员工，他们中的优秀人才被送往国外交流观点和经验，从而有助于他们自身的成长和公司业务的增长。正是我们的员工使我们的公司出类拔萃，也正是他们使我们能了解并满足全世界各地消费者的不同需求，从而完成我们的使命，并有利于我们成长为一家不断学习、勇于面对新挑战的公司。”为了不断提升每一位员工的知识素养和创新精神，裴聚禄独创出世界一流的“学习树”培训模式，“树根”代表对商务原理的基本认识，“树干”代表功能性培训，“树冠”代表诸如革新创造能力、领导艺术等更高要求的知识。这一培训模式强度大、实用性高，以其独有的系统性培训、开展讲座、在实际作业中项目培训等方式，潜移默化地提升着员工的知识素养和创新精神；为了全面激活每一位管理人员的忠诚度和责任心，裴聚禄力主实行注重业务表现和工作实绩的“个人激励制度”，大力提倡管理层职员参股或持有公司股票，以便让他们早日成为公司的所有者，如今的100位最高级职员，40％与两年前相比面貌一新，敢冒风险，热衷提高增长率，经营起业务来也更加扎实有效；为了不间断地给公司输入新鲜血液，裴聚禄甩出了“商业夏令营”招聘人才“杀手锏”，每年面向重点大学的三年级本科生和二年级研究生招募“营员”，面试第一轮看案例进行简单分析，第二轮与公司经理对话，进入夏令营后通过商业模拟游戏让营员深切体会到“商场如战场”的直观感觉；为了使新招聘的员工及早融入“英荷联合利华公司”这个大家庭，裴聚禄专门制定了“3年强化”的培训计划，以求教授给新员工应知应会的技术和能力，每位新员工均有专人为其制定个人前程规划，直属经理全权负责对其具体培训，年轻经理担当其合作伙伴……谈及这教化员工的五花八门之术，裴聚禄坦言——“目的只有一个，就是要培养出未来能够成为企业领袖的卓越人才。因为，推动企业成长的基本力量，是那些具有领导才能、创新精神，并且有热情创造成功品牌的员工。”正是由于“英荷联合利华公司”是全欧洲激励制度向个人表现倾斜最大的公司，故而才被美国《财富》杂志一眼看中，将其推选为“2002年度最受赞赏公司50强”。
“活学活用”巧借本地品牌直入中国 “入乡随俗”妙用宗教信仰挺进印度
作为一个超大型的跨国集团，“英荷联合利华公司”始终奉行着这样一个拓展国际市场的“无敌法宝”——“国际品牌与民族品牌携手共进，尽情放大国际品牌策略和民族品牌策略1＋1＞2的集合效应。国际品牌策略，就是在不同国家和地区运用同一品牌，不仅可以提高效率、节约成本，而且能在全球拥有统一形象，有利于提升产品的品牌价值；民族品牌策略，好处在于能够因地制宜，与当地的文化和价值观完美融合，消除人们对外资产品的排斥态度，全面占领当地市场。”裴聚禄担纲CEO后，在把玩征战环球市场“无敌法宝”的基础上，深有见地地提出了“思考全球化、行动本土化”的全球营销新理念——思考全球化，就是要从全世界角度出发，寻觅相似需求的市场，通过技术、品牌、管理经验在全球的运用，获得规模经济、范围经济所带来的种种实惠；行动本土化，就是要尊重与适应各国的市场环境，根据不同国家、不同文化的市场特征，最大限度地满足特定国家的特殊消费者的特异需求。
正是抱着“思考全球化，行动本土化”的拓展国际市场理念，裴聚禄指挥“英荷联合利华公司”于1986年重返中国，再续1923年“英国利华兄弟公司”在华办厂之前缘。经过18个年头的攻城拔寨，裴聚禄在中国市场不仅精心培育出了力士、夏士莲、凡士林、中华、奥妙、和路雪、洁诺、旁氏、老蔡、力顿、京华、蔓登琳等12大驰名品牌，而且拥有员工6000名、年销售额超过50亿人民币、年纳税5亿元人民币、投资总和8亿美元，更值得称道的是他那对中华牙膏、京华茶叶全方位立体策划的“品牌升华两大战役”。
品牌升华第一战役——“中华牙膏”返老还童：“中华牙膏”是中国人心目中的第一牙膏品牌，虽说其质朴、平和、成熟、稳重，但随着时代的进步、人们生活水平的提升和选择的多样化，却显得有些“老不中用”了。裴聚禄在将“中华牙膏”收入囊中后，立马为其注入了先进技术和管理经验，进而对其产品包装和产品形象进行了图文分明、标识醒目、色彩时尚的改头换面；接着，他把清热去火的中国传统草药金银花、野菊花的精华与先进的活性氟钙配方、抑菌纯巧妙组合起来，巧夺天工地打造出了中国草药天然成分与联合利华超一流洁齿护齿技术合而为一的“中华草本抗菌牙膏”。就这样，在充分继承和发扬“中华”品牌的坚实内涵基础上，裴聚禄不仅给“中华”品牌赋予了创新、现代、专业的高附加值，而且为“中华”品牌注入了全新活力和独特内涵，从而使得“中华牙膏”久久稳居中国牙膏市场“龙头老大”之位。
品牌升华第二战役——“京华茶叶”强身健体：目睹中国国民那难以割舍的“饮茶情结”，裴聚禄深知“与其在中国推广其它饮料，还不如做强茶叶生意”。于是，他有的放矢地收购了北京市食品名牌——京华茶叶，千方百计强化“京华茶叶”在绿茶和花茶领域的品牌知名度，以求与自己麾下的“立顿红茶”互为犄角之势。为了使“京华茶叶”脱胎换骨为国际茶叶名品，裴聚禄斥资收购了中国的知名茶园，参与了公司在澳大利亚的茶叶包装，并与湖南有关高校合作，开设了茶叶班以增强研发实力。
展望“英荷联合利华公司”在中国市场的发展前景，裴聚禄总是那样信心百倍——81年前，我们就在上海扎下了根。18年前，我们满怀信心地重返中国市场。今天，中国经济在现代化的道路上驰骋，我们比任何时候更有责任满足中国人民的日常需求，了解他们的需要。我们热切希望我们的公司作为中国人现代生活中的一部分，能够与中国人民一道，共同履行义务，并肩迎接挑战。
在中国市场攻城略地、左右逢源的同时，裴聚禄又将目光投向了另一个发展中大国——印度，这是基于“头发多，就意味着消耗洗发剂多”调研结果所得出的科学判断——“印度虽只占世界人口总数的16％，但印度人头发的总数却占到全球的28％。这是因为，印度妇女普遍爱留长发，印度2000万男性锡克教徒蓄发留须终生不剪。这种独特的文化传统，使得10亿印度人的头发总量，比13亿的中国人还多，高居世界首位。”从印度的风俗习惯出发，裴聚禄底气十足地掀起了“三箭齐发”营销风暴。
第一箭——让农民眼见为实：要想占领印度市场，首先必须博得占印度总人口72·2％农民的欢心。为了让农民们知晓香皂除菌的奇特功效，“英荷联合利华公司”的营销人员充分利用乡村集市这一难得的“促销平台”，组织以当地魔术艺人、舞蹈演员、流行歌手为主体的营销宣传队，随时随地开展“活报剧”广告表演。当表演进入高潮后，营销人员不失时机邀请农民中的德高望众者走上舞台，用紫外线扫描仪照射他的手掌，让台下的观众亲眼看到细菌和灰尘的栖息地。接着，营销人员在德高望众者的手掌上涂上洗涤剂，再让台下观众通过紫外线扫描仪看看有什么变化——哇，手掌上的细菌立刻减少了许多。这一眼见为实的促销绝招，立刻收到了奇效，农民们纷纷拥上前来，抢购起“联合利华”的洗涤用品。
第二箭——让信徒自洁身体：印度教有在印度三大圣河交汇处举行“沐浴节”的传统，每一个印度教徒为了让自己信仰的神高兴，都会在圣河交汇处尽情沐浴，以求洁净身体和灵魂。“英荷联合利华公司”营销人员，巧借这一宗教信仰习俗，在恒河岸边搭建舞台，雇佣民间演员向7000万印度教徒现场演唱——“要想洗去自己的罪恶，先要除掉手上的细菌；要想洁净自己的灵魂，先要洗掉头发里的污垢。”
第三箭——让妇女乐掏腰包：印度妇女虽说终生不剪头发，但却十分看重对头发的梳理保养。从印度妇女这一生活习性出发，“英荷联合利华公司”的科研人员，首先针对乡村妇女用廉价香皂洗衣服、洗头发、洗身体的不太好习惯，研发出了集洁身、洗头于一身且不伤害皮肤的“博泽二合一”（Breeze）廉价香皂；接着，他们针对那些不习惯使用洗发香波的妇女，开发出了只售半卢布的袋装“力士香波”，并通过“使用香皂后头发干涩纠结；使用香波后头发光亮柔顺”对比广告的强大宣传攻势，在3个月短短时日内就使香波销量上窜了50％。
回味这一“入乡随俗”的营销攻略，裴聚禄体会颇多——其实人人都需要品牌。世界上的穷人远远多于富人。虽说教育贫困消费者往往是一项长期复杂的艰巨任务，但要想成为国际级企业，获得全球市场份额，就必须积极进入每一个市场。
“抗衡宝洁”大打研发先行持久战 “病毒营销”挑起电子商务E化战
在“英荷联合利华公司”大踏步昂首前行的时候，总有一个强大的竞争对手如影相随，它就是时刻想把“英荷联合利华公司”拉下马的“美国宝公司”。面对“美国宝公司”咄咄逼人的强竞争态势，“英荷联合利华公司”CEO——裴聚禄，却以十分大度的口吻公开宣称——“我们决不小看任何竞争对手。我从这些年的经验中学到了一样东西，那就是千万别低估竞争对手，尽管他们有时候看起来形势不妙。我不喜欢说竞争对手的坏话，跟他们较劲的地方只有一处——市场。”
虽说“英荷联合利华公司”与“美国宝洁公司”的竞争已辐射到全球的140多个国家和地区，但双方下大力气的市场主要还在美国。这是因为，在美国60亿美元的洗涤产品市场上，市场份额每增加1个百分点，就意味着6000万美元的巨额收入哪。如何才能挤占“美国宝洁公司”在美国的市场份额呢？降价不行，因为你降他也降，永无止境；增加广告费也不行，因为他财大气粗，完全可与你对打攻战。惟有加大研发力度，推出更有力、更好、更新的产品，才是打压“美国宝洁公司”的上上之策。竞争策略既定，裴聚禄立即付诸行动，苦心研发出了“消费者极易掌握剂量，依据需要直接投入洗衣机即可”的块状洗衣剂——威斯凯双效片（WISK）。2000年11月，裴聚禄以8000万美元营销预算铺路，将“威斯凯双效片”块状洗衣剂投放美国市场；2001年1月，“威斯凯双效片”块状洗衣剂试用装，随着报纸走进了2400万个美国家庭；定位于较年轻时尚人士的电视广告，也不失时机地铺天盖地涌入了各大电视台黄金时段……虽说，“美国宝洁公司”也针锋相对地推出了“汰渍速效片”块状洗衣剂，但终究是迟了半步，恐怕一时半会也难以对“威斯凯双效片”构成威胁。难怪裴聚禄这样大胆预言——今后五年，块状洗衣剂在美国的销售额将达到10亿美元。联合利华可得到30％的市场份额，威斯凯双效片系列产品的销售由此可增加25％。
在与“美国宝洁公司”逐鹿传统市场的同时，裴聚禄又瞄准了新的争夺领地——电子商务，下决心在互联网上与“美国宝洁公司”再争高下。裴聚禄对B2B电子商务可谓一往情深——“很久之前，我们就意识到了互联网对于我们品牌的潜在作用。互联网不仅仅是作为销售产业的另一种渠道存在的，它更多的使作为我们建立起与消费者强大对话的工具。通过这个对话，我们能更好地了解消费者的需求，为他们的日常生活提供更为便利的解决办法。”针对“美国宝洁公司”拥有72个全球网址的庞大互联网阵地，裴聚禄弃“数量制胜”的对攻战而逐“质量取胜”的迂回战，全力倡导“病毒式营销”的电子商务新法——“病毒式营销，以病毒深入肌体、繁衍快捷、传播广泛、发展迅速为表征。换句话说，经销商并不直接推销自己的产品，而是象病毒一样，想法设法去激活消费者的潜在购买欲望。”从这一全新的电子商务营销理念出发，他与“爱维利拉公司”（Ivillage）联手，斥资2亿美元建起“妇女在线”网站，为欧、美妇女提供美容信息、为人父母常识、人际关系处理等全方位网上服务；为了给“美塔登”牌牙膏（Mentadene）制造出绝佳的营销氛围，他专门建立了“美塔登”品牌网站，网页上不只是露齿微笑的美女模特，还有为潜在消费者提供免费牙膏样品及口腔保健咨询、牙医在线就诊等周到服务；为了与“多芬香皂”（Dove）的忠诚消费者套近乎，他斥资创办起“DoveSpa.com”网站，不仅提供皮肤保养小知识和“多芬”新产品信息，而且让有意减肥的用户可以随时跟踪自己的体重情况，并能与其他减肥者随时交流各种行之有效的减肥经验……
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