爱华网3月29日，国美电器在北京举行主题为“厂商携手，打造IT新天地”的新闻发布会，正式公布其向国内外知名PC制造商发出“定制大单”后的招标结果。此消息在家电、IT领域引起不小的震动，同时有人担忧“家电连锁企业的直面进军必将打破IT原有流通格局”。其实，近半年来，无论是从家电厂商内部还是各媒体，都不时出现 “大经销商上下游通吃，力主渠道控制权”、“卖场大规模定制，引领渠道革命”这样的消息。其中影响较大的一个事件是在2001年12月27日，苏宁集团与松下公司就“松下为苏宁电器广域连锁体系定制空调机型”达成共识并举行相关仪式、宣称“联手打造大规模定制的广域量贩营销模式”。有专业人士分析“这对苏宁和松下来说是十分特殊的日子，也是中国家电流通业历史上值得纪念的日子。。。。。。大规模定制是优化供应链、增强对顾客反应能力的一种有意义的方式，它给传统的生产、流通和消费模式带来冲击。定制不仅仅是一个制造过程、物流系统或营销战略，它在提高服务质量的同时，简化了整个需求判断的过程，并且使人认识到只有提供那些能够反映顾客特定需求的产品才是最好的服务，打破传统生产模式那种使制造商与顾客隔离开来的“一对多”的关系为“一对一”的关系……”。 对于这种“大规模定制”现阶段在中国家电经销模式中的应用，笔者认为目前还只能以“事件”或“项目”的角度来看待，在有关方面“热评论”的同时，要给予一定的“冷思考”。
一、聪明的“家电大经销商”——想到了定制自己的“奶酪”，并且找到了最合适为他定制“奶酪”的人。
在业界有“家电销售大鳄”之称苏宁，与松下坐到了同一张签字台前，开始向拥有国际品牌的大制造商定制自己的“奶酪”，而在数月前，从苏宁方面也传出“两强联手重拳出击空调市场，海尔为苏宁大规模定制空调”的消息，并强调“苏宁要求海尔定制的近十款机型，是一种真正意义上的大规模定制，是苏宁供应链管理思想的体现……”
到目前为止，我们还只能从“事件”或“项目”的层次看待其与松下的“广域量贩”合作。但有一点，我们能够看到，有着独到的事业风格和营销理念的苏宁管理团队，近一年多来，始终在寻求商业流通企业价值链的延伸，以及自身渠道价值的最优化利用与增值。这次与松下的握手，无论是切入时机还是选取方法，都是值得关注与借鉴。
2001年12月20日，也就是苏宁所定制的松下空调下线仪式的前一星期，松下电器在中国唯一的空调生产企业--广州松下空调器有限公司举行新闻发布会，除了通报原“松下.万宝（广州）空调器有限公司”更名为“广州松下空调器有限公司”外，最重要一点是宣告松下空调在中国新的战略转变。即：“松下电器空调社决定以中国入世为契机，将其所在中国的空调事业从以往的内需主导型转变为全球战略事业型”，在中国建立“全球性战略基地”，“进一步提高“中国制造”的松下空调的国际竞争力……”
而松下空调过去在中国市场的表现是：自1993年6月与万宝电器合资以来，无论是其实际规模还是市场占有率，都始终没有进入第一阵营。这样的状况固然与其务实持重的经营风格有关，也源于国内家电本身的高竞争度、渠道投入的高风险以及外企难以适应的一些中国特有的商业经营风气和消费习惯。随着大卖场、连锁店、专营店在整个家电流通领域的销售比重不断上升、整体交易环境的规范以及内外企平等互惠心态的逐步认同，象松下这样的跨国企业，选择专业大分销商，依靠定制上量，实是明智之举。经营风险变得集中可控，有效网点得以迅速增加，生产的高度集约化形成、商品变现速度加快，品牌也得到较好渗透。通过接受“大定单”，用更短的时间、更小的成本、更少的风险扩大并稳定其在“生产地”市场的容量，从而来夯实其“全球性战略基地”的基础。
而此时的苏宁，在经过最初原始创业、保持扩张速度的同时，也面临着急待提高的竞争水平与长久赢利能力的发展压力。松下空调在华战略的调整以及其他许多寻求产能最优化的制造商的出现，给了苏宁找寻新“奶酪”、实现发展梦想的契机；“广域量贩“在流通业的深入应用，使得过去那种“经销商做的是中间商的事，拿的是搬运工的利”简单作业模式也将逐步改变，更多的渠道嫁接、产品定制、服务定制、上下游联通的现象会出现在新型经销商的工作计划里。
二、烫手的“新奶酪”——急待提高的消化能力与支撑能力，从而确保定制的“奶酪”对双方来说都是有滋有味的。
“广域量贩”的应用，至少在目前，对包括松下在内的任何一家大制造商而言，都会有相当的内控分寸，这从另一方面，也提醒像苏宁这样施行“大规模定制”的经销商们要做的不仅是“模式”的树立，更要做好“模式”背后的实力再造与持续改进：
1， 作为“广域量贩”的经销商，你所能提供的是否是真正意义上的“广域”？
到目前为止，包括苏宁在内的几大家电商家，都存在地区发展不协调、网点渗透、商誉影响差异大的现象和管理水平、经营风险难以集中平衡的等等问题。“80：20定律”同样出现在这些公司，即80%的销售常常产生在20%的地区或卖场。而任何一个拥有大品牌的制造商，都不会希望自己的产品“东方不亮西方亮”，所以，生产商多模式、多渠道的产品销售策略在现阶段仍然是分销主线。另外，随着入世后大量跨国流通企业的涌入与布点，外资生产商与外资流通商“近亲结婚”、“外来群居”的倾向也将愈来愈明显。作为对策，内资商家所要做的就是在有限的时间里，进行真正意义上的更多有效“广域”的开发。
2，作为“大规模定制产品”的下单者，你如何保证所提供的“定制信息”（即所有与该“定单”有关的消费者、产品、和市场的信息数据）的真实有效并能实际与制造商系统对接。
商贸企业自身消费者研究的能力和整合外部研究成果的能力，需要依靠相当规模的专业力量和工具来实现，这是一个较大投入与积累的过程，尤其对与才刚刚起步的内资连锁商业而言更是如此。“大规模定制产品”要求下单者能够把无数消费者的离散化需求与一定范围内的市场共性进行提炼整合，从而能同时满足消费个性化的实现和制造商产品线在深广度上的提升。这所有的一切，都不可能靠一时一地的主观臆断或者过往简单检验的堆加，必须要有科学的方法、渠道和专业工具的支撑。目前，国内的联想、海尔等都在做这一方面技术平台的建设和相应业务流程的改造，作为他们经销商的“苏宁们”在自建有关“大规模定制”新业务方案时，要考虑的不仅有产品的对接，还要有数据分析方法和信息处理系统的对接，从而力争做到产业链各“节点”间“在协作的基础上的分工”和“在分工前提下的共享”。“定制”不是“噱头”，不是“炒卖”，它是真正意义上的“消费者、经销商、制造商三者价值链”的共同增值；从另一方面说，它又是一种的“服务增值”。
三、新“奶酪”带来了新利益，也带来了新矛盾——也催生着新型经销商。
比如，会遇到一个新旧“奶酪”的互补与平衡问题：新“奶酪”的出现否填补了你的产品或服务的空缺，还是夺去了原本就属于你的市场？即你的“定制”是真正挖掘了潜在的消费需求，还是仅仅成了你原有产品的替代品。如果是后者，则偏离了“定制”的初衷与要意。有一个例子，从2000年开始，立邦漆投入巨资帮助其遍布全国的经销商，在原有终端上另建近千家现代化的“个性色彩配色中心”，利用网络技术和具有公司自主知识产权的配色软件，建立起类似“柯达数码影象店”的集“终端生产与终端销售”一体的零售网络，直接面向消费者，接受数千种色彩的“个性化定制”。由于产品规划严谨、消费群定位准确、物流系统配合，加之广告推广到位，新系统、新产品的上市并没有削减原有产品的份额，相反由于丰富可见产品线在终端的集中展示，品牌优势变得更加突出，全线产品的市场占有率都得到了提高。而在此前，也有同类厂家做过类似的项目，但都无果而终。
还有，零售流通领域的经销商，作为卖场的提供者，面对的是不同品牌的制造商，本着“充分尊重供应商”、“充分尊重消费者”的卖场原则，又如何避免自“定制产品”与非“定制产品”之间会出现的种种矛盾，并且切实维护非“定制产品”的正当权利？这也涉及到一个商业道德的问题。目前在很多城市，都出现过卖场经营者随意左右产品上柜、陈列、促销、定价等等的“霸王行为”；由于局部利益驱动，部分经营者还会给不同的品牌贴上“主推”、“次推”甚至“不推”的心理标签。这样的行为不仅是对供销双方契约原则、平等原则的破坏，更是对消费者“选择权”的伤害。
所以，任何一次大的营销模式创新的后面，都有一次经营思想的改良，都有一次团队精神的重塑，都有一次整体作业水准的提高，而不仅仅是硬件的改变、产品的添加。
新“奶酪”催生新型经销商！
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