爱华网戴尔（Dell）、百思买（Best Buy）和加拿大皇家银行（Royal Bank of Canada，简称 RBC），是你希望在十年前就已买进的股票。它们都为股东带来了巨大的回报，而他们的秘诀如出一辙: 每家公司都真正做到了把顾客置于业务的核心位置。我们所说的真正做到，是指它们不像大多数公司多年来那样只是高喊顾客就是上帝，而是以此改变了公司的全部业务。如果你希望发现更多的此类股票，那就看看瑞银证券公司（UBS）零售业分析师盖里 巴尔特（Gary Balter）讲述的关于电子产品零售商百思买的小故事吧。
5 月份的一天，巴尔特走进了该公司位于帕萨迪那的一家商店，见到了一位名叫马特（Matt）的员工。马特最突出的地方不是待客热情和大量的礼貌用语，而是在于他对自己的顾客──其中包括一群重要的顾客──了如指掌。百思买对这一群体甚至还有自己的昵称。公司在认真研究了帕萨迪那商店周边的情况后，得出了这样的结论: 高收入的足球妈妈（soccer mom，指住在郊区的已婚且有孩子的白人妇女──译注）是极具潜力的消费群体，公司将这一群体冠以单人称的“吉尔”（Jill）。不仅商店经理了解吉尔和她的购物习惯，而且他手下的销售人员也都知道。比如，马特花时间向来访的分析师解释说，小家电销售情况一直不太好，尽管在选择这些电器时的目标客户是吉尔。因此，在与顾客进行沟通的基础上，钟点工把这些电器从大型电器上面的高层货架挪到主通道两侧的低层货架上。小家电是吉尔容易出于一时冲动而购买的商品，这样摆置的话，如果她需要一台厨房搅拌机，她就不用走到买炉子的地方，而是能够在她经常光顾的走道两侧找到。小家电的销量不久就猛增。
但这还不是故事最精彩的部分。更出人意料的是，员工知道改变店面布局将如何提高针对吉尔的销售量和投资资本的回报，后一指标推动著百思买股价的上涨。在这个事例中，他们知道出售更多的小家电意味著不仅增加了利润，同时又无须扩大投资资本，因为商店只是使电器库存周转得更快了。在大多数公司，员工对他们公司的投资资本回报一无所知，更别说特定客户群的回报了──即使他们知道，他们对此也无能为力。但是，在帕萨迪那的那个百思买商店（它是该公司 32 家实施所谓“以顾客为中心”举措的试点商店之一），员工能够有所作为。顾客对推行这一理念的效果感到欣喜。百思买第四财政季度的同店销售总额增长 9%，而其在洛杉矶地区的七家以顾客为中心的商店，包括马特所在的帕萨迪那店，销售额则增长 30%。巴尔特认为 ，该公司现在已经“和鼎盛时期的沃尔玛（Wal-Mart）以及伯尔尼和亚瑟掌管下的家得宝公司（Home Depot，伯尔尼和亚瑟分别指 Bernard Marcus 和Arthur Blank，他们同为家得宝公司的创始人）属于一个级别。”在零售行业，没有比这更高的赞扬了。
“以顾客为中心”意味著股东和顾客的双赢，因为这种做法能够给公司的股票以强大的双重推动: 利润增加，以及按照这些利润计算的市盈率提高。这种现象我们称之为调整市盈率，它在当前疲软的投资环境下对股价上涨是至关重要的。它能够产生魔术般的效果: 如果一只股票的市盈率是 20 倍，这大约也是市场的平均水平，这时利润增长 20%，那么，只要市盈率不变，该股的价格也将上升 20% 。但是，如果华尔街认为该公司能够在今后数年保持这一利润增长速度，该股的市盈率应当调整为新的 40 倍，那么，利润增长 20% 将导致股价一次性飞涨 140%，此后的利润增长将是 40 倍。调整市盈率是戴尔成为过去十年间表现最佳股票的关键因素，也是百思买去年股价翻番的关键因素。我们认为，让马特那样的懂行员工为顾客服务，可能是公司实现其市盈率调整目标的最佳办法。让我们声明在先，我们下面要有些自吹自擂。我们写的一本书《天使顾客和 魔鬼顾客: 如何区分他们并让你的股票猛涨》（Angel Customers & Demon Customers: Discover Which Is Which and Turbocharge Your Stock）讲的就是关于公司怎样才能真正做到以顾客为中心。我们当中的拉里 塞尔登（Larry Selden）是哥伦比亚大学商学院的名誉教授，他还开办了一家咨询公司，向零售、金融服务、电信、科技和其他行业的很多公司（包括百思买和加拿大皇家银行）传授如何应用这些理念。我们相信，贯彻这一核心理念的公司将获益，它们的股东和客户也将获益。这就产生了一个显而易见的问题: 投资者怎样（而且要在其股价上涨之前）发现下一个以客户为中心的赢家呢？
幸运的是，这比你想象的要容易。你无须接触公司的高级管理层，也不用看到公司的内部文件。事实上，你自己作为顾客的体验就可以帮你将那些口头上声称以顾客为中心的公司与真正做到这一点的公司区别开来。下面是向最好的消费专家，也就是你自己，提出的五个问题。
1 这家公司是否设法满足 你的需要？
只有少数公司首先了解顾客的需要，然后为满足顾客的这些需要而不遗余力。绝大多数公司只是竭力让你购买它们已经提供的产品和服务。无论它们宣称自己是什么，这些公司都是以产品为中心的。
谨举一例，说明其中的区别。加拿大皇家银行发现了一个重要的客户群: 那些来佛罗里达或亚利桑那过冬的加拿大人。这一群体显然非常有价值，因为是其成员通常相当富有。他们希望得到加拿大皇家银行在加拿大本土给予他们的优惠服务。他们希望在美国贷款买公寓或房子。他们希望在美国拥有能够反映出他们在加拿大历史信用记录的信贷评级。最重要的是，他们希望为其提供服务的银行人员能够对加拿大和美国都有所了解，并在必要时能说法语。
为了满足客户的所有上述需求，加拿大皇家银行透过其在美国的附属公司 RBC Centura 在佛罗里达州好莱坞开设了一家分支机构。效果相当不错，客户纷至沓来，新分行几个月后就可实现赢利，而一般情况需要几年时间。开设针对特定客户群的分支机构（而不是花很多钱去买分支机构）对于加拿大皇家银行的股东来说是一个巨大的增长机遇。过去四年半里，加拿大皇家银行的股价平均每年增长 18%，这在很大程度上归功于该银行率先实施的以顾客为中心的做法。
2 这家公司是否对顾客很 了解，因此能够对他们 加以区别对待？
区别对待顾客似乎是常识，大多数公司也宣称是这样做的。但这并非给大客户提供数量折扣或特殊优惠那么简单。真正的区别对待，意味著知道你的各个客户群是些什么人，每一群体最需要什么，这些群体在哪里购物，以及怎样为一一为这些顾客提供服务。以百思买为例。我们说过，该公司为了向吉尔提供服务，改装了部分店面，但它也知道如何讨好“巴里”（Barry，富有的爱好娱乐的消费群体，这一名称颇为恰当），公司为此在一些商店配备了家庭影院展厅等设施。还有，一些商店针对比较关注价格的居家男人“雷”（Ray），或是追逐新技术的年轻人“巴兹”（Buzz），还有小型企业客户，或是同时针对几种客户进行了店面改造。3 有人是否对作为顾客的 你负责？
在多数公司，各部门之间条块分割，但没有人负责某个具体的客户群。戴尔和加拿大皇家银行就不是这样。百思买也不是。该公司设有专人对各个商店的吉尔完全负责，使用的财务指标和经营规范与马特在帕萨迪那商店使用的一样。 要看一家公司是否按照上述方式经营，就要问问该公司的某位工作人员: “你们这里有人对我与贵公司之间的关系负全责吗？”答案以及回答这个问题的方式可以让你了解很多（如果电话另一端的代表不知道你在说什么，这就说明问题了)。另一个方法是向你以前从未打过交道的业务部门垂询。如果你在某家银行只有一个支票账户，那就打电话给按揭业务部门，看看他们是否听说过你。
4 公司的目的是为了创造 股东价值吗？
如果是的话，那么那里的每个人就会知道他们的工作是为了使投资资本回报高于资本成本，并把越来越多的资本用于扩大这一差额，尽可能长时间地扩大差额。归根结底，这些是推动股价的唯一因素。以顾客为中心的公司将上述标准应用于各个客户群。它们知道在一个客户群上做出了多少投资，获得了多少回报。它们通过与客户建立和重新确立持久的关系来保持投资回报与成本之间的差额为正值。因此，当加拿大皇家银行的部门经理为了吸引首次办理按揭贷款的顾客而制定一项方案时，她知道这些客户更感兴趣的是在可怕的买房过程中得到指导，而不是获得低水平的贷款利率（对这家银行来说，这是很好的投资回报），他们有可能成为长期客户（银行收益持续的时间将变长）。此类公司能够而且确实做到了把在争取客户方面的成功直接与其股价挂钩。
以顾客为中心意味著所有员工都知道他们的行动将怎样影响到公司的股价。和员工谈谈吧！如果他们理解股东价值的含义，这家公司可能就是赢家。
5 这家公司是否在试验向 客户推出新的服务，并 从中学习？
7－11 便利店（Seven-Eleven Japan）一直是日本最赢利的公司之一，它就是那么做的。和美国的 7－11 一样，该公司是伊藤洋华堂（Ito-Yokado）的附属公司。该公司在日本各地的员工每周都要开会，讨论有关在商店中试行并且被证明行之有效的一些独特的设想。有些想法一目了然，如根据天气预报更改次日午餐的面条品种（如果是冷天，那就上热面条！）。不断地了解顾客的需要，并通过正式的渠道来分享这种了解，对做到以顾客为中心这一点至关重要。
你曾以为所有公司都遵循上述五项准则的每一条吧？不是的，很少公司是这样做的。做到以顾客为中心很难。而对投资者来说，这正是吸引力之所在: 那些能够做到的公司会享有优势，从而导致其股价上涨。这些公司才是投资者应当关注的。我们的测试，能帮助你在当前貌似出众的投资对象日益激增的情况下，发现真正有价值的投资。
