爱华网微软垄断案终于有了初步结果，现在不仅微软公司失去了市值第一的地位，也不仅比尔·盖茨个人财产一天损失120亿美元，以技术股为主的纳斯达克指数还引发了一阵暴跌。
这是市场领先者的悲哀，也是可以预见的事情。
当然，这种打击对于微软这样的市场领先者而言不会是致命的，如果不把第一看得那么重的话。有人称比尔·盖茨每天损失那么多财产对其个人而言不过是个数字游戏，微软公司即使最终输了官司，即使被一分为三或一分为四，该公司生产的视窗软件也不会一夜之间由全球千千万万台电脑中消失。
但相对于市场领导者在产品开发上的挥洒自如来讲，处于第一名的公司在经营环境上毕竟是不自由的。第二或以后的公司在这方面就好多了，像一场拳击赛，世界冠军面对挑战者时，心理压力终归要大一些，更轻松的应该是挑战者。
第二以后的轻松正是来自别人对第一的过分关注，前边的文章中讲过，第一身上发生的事情总是大事，同行也非常愿意在口头上和行动上向第一发起挑战。似乎中国每一家名不见经传的快餐企业都可以向麦当劳挑战，媒体也乐于在文章上做一些诸如“××挑战微软”、“××要做中国的比尔·盖茨”等标题。
即使是这样，不是第一的企业也应该清醒地看到一点：毕竟第一只有一个，而竞争对手决不可能只是第一名。对于第10名的企业，也许对手更应该是第8第9名或第11名。接近更容易不服气，而产生激烈的竞争。
所以处于任何一个位置上的企业都免不了要做一个挑战者，也免不了要做一个被挑战者。面对一个现象或事实（比如WTO）常常说“机遇和挑战并存”的企业不要忘了，挑战别人和被别人挑战是无时无刻不存在的。
在主动和被动的挑战中，不明智的企业往往找不到应该挑战的对手，也弄不清究竟是谁在向自己挑战，中国家电企业就往往只把国内同行列入对手名单，而没有意识到国外品牌利用国内企业打得不亦乐乎的时候悄然跟了上来，像伊莱克斯和LG等等。
更有些近乎痴狂的企业动不动就把“全球500家”列为竞争对手，好像不如此就不足以表现自己的勇气和胆略。
所以弄清对手是所有挑战者的首要任务。
这里不妨用两个词来描述对手的特征：一是接近性；二是预期性。
所谓有接近性的企业，是指行业相同或相近、市场地域相近、目标市场群体相近、产品品质层次相近、价格相近、销售及宣传推广渠道相近乃至于企业组织管理模式相近的竞争对手。有句话叫“距离产生美”，是说相距较远的个体之间矛盾会少一些；反之，差异越小的企业之间竞争性越强。也有一句话叫“忌妒只在近距离产生”。
所谓预期性，是指和本企业的中长期发展规划中的模式比较接近的企业。这和接近性不是矛盾的，是一种预期的接近，比如春兰当初投资10亿元人民币搞摩托车项目，在这个对春兰而言为全新的项目上马前，春兰就应该在摩托车行业中调查一下具备相近资金规模的企业都有哪些。
市场领导者防卫的措施首选和对手共生，对于市场挑战者而言弄清自己对手是谁以后，应采取更有攻击性的行为，要选择的主要是途径问题。
最直截了当的是正面进攻。像希望集团对正大集团那样，“哪里有正大，哪里就有希望”。这是一种残酷的竞争，产品档次跟进第一，品种、价格、渠道、广告宣传、人才等都一一跟进，连民族牌也懒得打。显然，这种竞争的好处是勇气可以感染消费者，坏处是容易引起市场领先者的高度重视，进而凭其丰富的市场竞争经验采取相应的应对策略。
还有一种是侧面的进攻。就是不在市场上和对手拼抢，而是在企业内部酝酿实力，比如增加研究开发力量、强化管理以大幅度降低成本取得价格优势、网罗各方人才或者刺探市场领导者的情报等。这种竞争的好处是避免了正面冲突，不易引起对手的注意和反感；当然，这对企业自身实力的要求尤其是管理能力的要求是比较高的，毕竟看得见的东西更易模仿，看不见的东西就要更多依靠自己了。
还有一种进攻手段可以称作不进攻，就是市场营销中常常提到的差异化。这种手段要有充分的基础工作做铺垫，即市场细分，理论上任何市场都是可以再细分的。适合所有人看的电视可以强调其适合农村市场的一面，可以突出其适合农村年轻人的一面，可以以情感诉求其适合刚结婚的年轻人的特点，还可以在宣传中专门强调其为女方嫁妆的个性，往下还可以分。
不向对手进攻的另一方式就是老老实实和对手结盟，心甘情愿地做“前几名阵营”中的一员，这恐怕是比较轻松的方法了。
