爱华网作为一个挑战者，西南航空公司经过20年的努力取得了相当的成功。1994年第一次受到了行业巨无霸的狙击，两个超级公司（美联航和大陆航空）宣布模仿它。社会各界都在讨论西南航空公司的成功还能维持多久，公司股价半年之内下降了60％。我们将要讨论的包括两个方面。一方面，在1994年，对于联合航空公司和大陆航空公司来说，它们最好的应对策略是什么？另一方面，西南航空公司应该怎么做？我们所关心的是战略管理的几个最根本的问题：第一，战略什么时候该变，什么时候不该变？第二，行业的领先者和行业的挑战者之间是什么关系？作为一个领先者你应该怎么面对挑战？作为挑战者又该怎么发扬自己的优势，最终成为行业领袖？作为行业的领袖，联合和大陆该怎么做？可行战略之一：直接的对抗很多人提出的第一个应对战略就是，趁西南公司还没有那么大，我们挑起价格战，采用各种各样的方法把它消灭掉，灭掉之后我就高枕无忧了，然后我再把价格重新提上去，享受我的领导地位。这是很多中国企业家的第一个反应，但这个战略有两个问题——时机和代价。这里讨论的是1994年的情况，而西南航空公司成立于1967年，为什么隔了20多年后行业领袖才有反应？这是因为，当一个企业兴起的时候，最初它独特的战略定位并不被行业所认可。当时大多数竞争对手认为西南航空公司成功不了，并没有对它花费太多的心思。但等它成长到一定程度，行业领袖与兴起者打价格战是非常困难的，因为一降价就是全面降价，会亏很多。这就是为什么大陆航空公司两年亏了10亿美金。第二，价格战有很大的缺陷就是损人不利己，你可能把对手打得很惨，但你自己也会伤元气。这个时候如果是“螳螂扑蝉黄雀在后”的话，就会让第三方坐收渔翁之利。一个典型的案例就是戴尔，它发展非常迅速，康柏就跟戴尔打价格战，调整渠道关系，而最后的渔翁就是惠普。最终发展到康柏想往直销转，康柏一转，惠普就打出旗号“我们永远是经销商的朋友”，经销商都到惠普那儿去了。戴尔和康柏在打得不可开交的时候，惠普坐收渔翁之利，虽然惠普也受到戴尔的打压，但没有康柏所受的压力大。可行战略之二：发挥自己的优势第二种策略是不理它，继续发挥自己的优势。西南航空公司也许很成功，但你做的是短途点对点直航，不管旅客怎么选，坐国际航班肯定要坐我们的飞机，坐远途也要坐我们的飞机。因此，我们只需要继续发挥自己的优势，提升自己的服务。关于这个战略需要问一个问题，西南如果进入联合或者大陆的中长途、全面服务这样的市场，西南有没有可能形成真正的威胁？企业家的战略能力里面最难的一点是对市场局势的判断。中国古话说“审时度势”，就是怎样判断大的形势变化。所谓前瞻性和战略眼光就是对未来的大形势的判断，你要有比别人敏锐的眼光。战略变化还是不变，首先要了解自己目标市场有多大的长期发展空间，如果有足够大的空间，你可能可以选择不变。在这个基础之上，我们才能去判断未来会形成什么样的市场格局。我们继续分析航空业的市场趋势。西南航空公司走的是“点对点直航”战略，这会对传统航空公司形成一个什么冲击呢？传统航空公司采用的“轴心港”模式，通过轴心港中转长途旅客。西南航空公司有可能对它们形成的威胁是，如果它把这些点都连起来之后成为一个网络，你的轴心港就被抽掉了。西南航空把盈利的点都占了，然后慢慢地铺开网，这个网就可能替代轴心港的体系。从长远来讲，这就是西南航空对大的传统航空公司可能形成的最大挑战。这可能是很长的过程，1994年还没有这样的危险，但现在看传统航空公司已经感觉到风险了。西南航空公司已经是全国性的公司，它连了很多的点。以中国的地理情况为例，譬如说从昆明飞西安，过去都是“昆明－重庆－西安”这样的航线，重庆就是轴心港，现在它直接把昆明和西安连接起来，轴心港的作用就变得越来越小了。长远来说，西南航空公司有可能对传统的巨无霸产生极大的冲击。可行战略之三：模仿大陆航空、联合航空的策略就是模仿，然后直接地对攻，希望能够把你打垮。它们认为，西南航空这套东西没什么难的，我也能够学会，我甚至比你做得更好。但是在模仿过程中，大家都不看好大陆航空和联合航空的模仿，都觉得模仿成功的可能性不大。
模仿首先需要解决的问题是学什么？你看到了这个企业成为一个强有力的挑战者，但是你未必知道这个企业为什么成功。西南航空公司为什么成功？什么是其成功的根本因素，这在当时是很不清楚的。一个企业成功的原因很可能非常模糊，特别是对外面的人来说。对于西南航空，在1994年，我们只是知道它在直线航空做得非常好。它成功的原因可能非常复杂，很多因素交杂在一起导致它的成功。什么是西南航空成功的主要因素？是它选对了点对点直航？还是它在飞机上开无伤大雅的玩笑？还是ＣＥＯ特别能抽烟、能喝酒？这些庞杂的因素中，到底哪一点更重要？你要学什么，不学什么？你首先要判断学什么，这是非常大的挑战。而在学什么基础之上，你还要考虑怎么学。怎么学有两个极端：一端是，在现有的公司里面把对方好的东西消化吸收，在内部学；另一端是分拆，成立一个独立的公司，用独立的品牌、独立的团队去运作一个新的事业。当新的挑战太大了，现有的组织架构和文化没有办法达到预期的效果时，分拆可能更有效。中间状态就是大陆航空公司和联合航空公司采用的战略，既用原有公司的品牌，又有一定的独立性。从组织架构上来说，它成立一个小的分部做新的尝试，但这一块跟总公司又是很紧密地联系在一起的。独立最大的好处是自由度，可以进行创新，可以做一些母公司做不到的事。但如果采用不同的品牌，母公司原来很多的优势资源你可能没有办法分享，你要花很大的力气打造新的品牌。独立分拆的挑战是怎么充分利用母公司现有的资源。内部消化的挑战是，你能不能摆脱母公司的束缚，形成一套新的东西，因为原有的东西是很强势的，很难有所突破。大家最希望做的是中间状态：能不能把西南航空公司里面最好的Ａ、Ｂ、Ｃ，和我公司里面最好的Ｘ、Ｙ、Ｚ结合起来，形成全新的公司。这样就可以取长补短，把两家公司最好的东西学到了，而且可以在两个市场当中都能够成功。这是一种理想状态，但成功的可能性有多大？万一结合了两家公司最差的因素就糟糕了。西南航空很多好的东西，比如成本的节约、对人力资源的强调等。但有哪些是不应该学的？我也有更好的东西需要保留，怎么结合？这就带来了“模式之争”。如果你想学习的公司跟你的公司的基本做法、战略定位各方面没有太大的冲突和差异的话，这种做法有可能成功。如果Ａ公司和Ｂ公司用的是完全不同的竞争方法，把两者的优点都学会可能性极小。正如上文提到的康柏和惠普，做了分销就很难做直销，做了直销也很难做分销。现在没有一家公司可以做了直销又做分销的，因为这两者是冲突的。如果想把两者学会的话，模式之争是很大的问题。如果想两者都学，可能变成邯郸学步，最后学得连自己怎么走路都忘记了。可能策略之四：转型如果我认为整个市场未来的发展趋势可能就是你走的方向，而且你的做法可能是最有可能成功的做法，在这样的情况下，整个企业就需要做全面转型，我也照你的方法去做，进行非常大的改变。转型成功的一个例子是英特尔，在1985年时，当时英特尔本来是做存储器的，但存储器业务被韩国、日本企业低价格基本上打得没有办法守住了。那个情况下，英特尔做了一个决定，完全撤出存储器，直接去做芯片、做ＣＰＵ。这个转型造就了世界上最成功的ＣＰＵ的企业，而且规模比原来大10倍。这个转型是跟多元化有很大差别，很多企业是想东方不亮西方亮，但有的时候可能是东方不亮，西方也不亮。如果你认为东方黑暗的话，你应该撤出，然后做真正亮的那一块。这要求更大的勇气和决心，也就是我们说的置之死地而后生。
