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我们还是从以下三个方面来回答这个问题。
·市场挑战者及市场挑战者所需要的素质
·市场挑战者在竞争中取胜的策略
·执行市场挑战者竞争策略可能产生的结果
在这一方面最为成功的例子恐怕要属诺基亚——这个来自欧洲一个小国芬兰的手机厂商。不过，这次要先让大家看看这个来自芬兰小国的公司是如何从一个手机市场的挑战者迅速成为市场领导者的，即先从案例谈起。
诺基亚的成功案例 “诺基亚”这个名字来源于芬兰赫尔辛基以北100英里的诺基亚河。诺基亚公司1865年在这个河岸上建立，当初是一家生产纸浆的公司。多年来，这家公司都以生产橡校和木材产品为主。至今，很多芬兰人仍会把诺基亚的名字与儿时穿的胶皮靴子联系在一起。1991年的时候，苏联解体使芬兰经济遭受打击，诺基亚公司原有的一些产业无法营利，该公司的最大股东曾打算将诺基亚的股份卖给爱立信公司，对方却不想买。然而，在电信科技瞬息万变的20世纪90年代，诺基亚公司却迅速崛起，以“世界头号移动电话制造商”的头衔为世人所震惊和瞩目。如今它已发展成为世界上领先的电子产品制造商，2000年的销售额增长54%，达到304亿欧元，利润增长48%，达到58亿欧元，其中超过70%来自於移动电话的销售。全球市场占有率达到30.6％，高于第二名的摩托罗拉16各百分点。以下是美国行业分析集团Dataquest发布的全球手机市场占有率数据：
在国内市场的情况如何呢？ 据有关资料显示，1996年，也就是人们真正开始注意到诺基亚的时候，它的市场份额只有16.2%。1997年诺基亚的市场份额是25.4%，1999年诺基亚在中国内地移动电话市场的市场份额是31.7%，与中国内地手机市场的传统老大摩托罗拉不相上下，连续第二年与摩托罗拉上演“双雄会”。 2000年全年，诺基亚在中国销售收入达到28亿美元，比上一年新增8亿美元，占其全球销售总额的10％左右。出口突破15亿美元，比上年增长一倍以上。在中国的生产总量和出口份额均居国外厂商之首。
这种转变是怎样发生的？让我们从诺基亚的发展经历中去寻找答案。
1991年，也就是前苏联解体，诺基亚经营举步维艰的时候，该公司的领导班子进行了一次新老更迭，使奥利拉等一批三四十岁的中青年走上了领导岗位。1992年，诺基亚公司的董事会正式任命41岁的奥利拉担任首席执行官。并以他为中心组织了一个更加适应市场竞争要求的五人核心领导班子。在诺基亚，这个五人班子被认为是诺基亚公司五位一体、无可匹敌的领导阵容。
对公司的领导层作了重大调整之后，奥利拉仍然决意保留公司历史悠久的、以芬兰人为主导的企业文化。他认为，芬兰传统的充满人情味的同僚关系是诺基亚公司力量的源泉。而且，他坚持“过失导致发展”的观点，把失败看成是受教育。因此，他的管理比较宽松大度，即使是把事情弄糟的雇员，他也会给他们改正的机会。所以他就任以来，几乎没有辞退过任何员工。
1990年在奥利拉代理负责移动电话业务的时候，他被告知，“你有6个月时间来决定我们是要把这项业务卖给别人，还是另外处理。”结果，在4个月后奥利拉就有了确切的答案：“不，我们不可以把它卖掉。” 他还专门成立了一个部门，奋力投入到当时称为GSM的欧洲数字电话新标准的准备工作中。当GSM数码电话标准开始在欧洲流行时，诺基亚公司操作简便的移动电话也已准备就绪。这些电话均作了专门处理，它们型号相同但小有差别，可以适用于全球范围内的不同频率和标准，这使诺基亚公司轻易地占领了欧洲和亚洲很大的市场。随着移动电话需求的迅猛增长，奥利拉利用欧洲零部件供货商迅速扩大了生产力，同时还打入了中国和墨西哥的市场。
当公司决定专注于移动通信领域并以此为今后发展的方向后的时候，为了专注这个眼前并不赚钱的主业，诺基亚先后卖掉了电线、电脑、电视机等所有不相干的产品，其中电视机诺基亚当时已经做到欧洲第二的规模。而与摩托罗拉、爱立信比，诺基亚实力并不占优势，
1992年，奥利拉这位初出茅庐的首席执行官向竞争对手摩托罗拉公司和爱立信公司发起了挑战，诺基亚对中国市场的伙伴和客户的需求反应迅速，与他们积极合作，赢得信任。 在90年代初向中国提供了第一批GSM移动电话和GSM网络。
1995年在中国，许多厂商的产品里有不少都是通过非正式渠道进来的。当时厂商们也一度似乎都默认了这种做法。但诺基亚已经率先开始在中国本土的北京、东莞等地建立移动电话生产基地的。1998年，一方面市场的需求量暴涨，另一方面国家大力反走私，中国移动通讯的市场开始成倍地增长，诺基亚因为在国内有生产基地而如鱼得水，而许多以前那些靠“水货”销售的品牌一下子就消失了。
在全球范围，诺基亚每年都有定期的新产品发布。在发布过程中，诺基亚的代理商们对自己所在的市场就会有一个预测，比如他们会预测未来的一个季度内，什么产品，我大概需要多少，这将成为诺基亚制定生产计划的一个最基础的数据。接着，诺基亚首先会与自己的原材料供应商进行沟通，把市场的信息提供给他们，从而保证让他们能够按照诺基亚的需求提前去安排生产，甚至是扩大投资等等。然后诺基亚会根据不同地区对该产品的需求，分配到可以以最低成本提供出来的生产厂（有时候不一定是本地的）。另外，诺基亚在每一年的年末都会对未来一年的需求进行预测（代理商的信息仍然是关键）；一个季度还要根据代理商和市场的反馈做一个修正，甚至一个月还要再进行一下修正。这样，工厂就可以踏踏实实地实现按订单生产了。由此形成了一个有机的采购——生产——供货的供应链体系。在这一健全的供货体系的支持下，诺基亚成功地应对了2000年3月芯片供货商菲利普工厂大火事件所引起的原材料短缺问题，而竞争对手爱立信则由于这方面能力的不足损失惨重，被诺基亚抢去3个百分点多的市场份额，并因此一蹶不振，彻底退出了手机三甲的行列。
诺基亚打破了每两年发布一个新产品的业界规律，而是平均一个多月就有一个新品种问世。为了确保技术的领先，诺基亚公司十分重视技术开发投入,在诺基亚全球５．５万名雇员中，从事技术研发的人员超过１．７万名，达到３１％。１９９９年公司用于研究和开发新产品的经费达１７．５５亿欧元，占总营业额的９％，约占芬兰全国工业产品研制总费用的１／４。它在包括中国在内的全球１２个国家建立了４４个研究与开发中心，其中在美国集中建立了６个研究发展中心。
诺基亚专门设有一个市场信息搜集网络。在中国就有３００多个直属市场部的“市场推广员”，每一天都在市场里边收入各种各样的资料和信息，而且当天他们的“侦察报告”就会提交上来，交给不同的市场分析小组进行分析和研究。诺基亚的市场分析小组构成多种多样，一个小组负责或者针对产品的某一个方面。诺基亚还充分利用代理网络来快速收集信息，代理商们跟哪家零售店发生关系了，这个零售店一个月可以卖诺基亚多少机器，顾客的反馈是什么等等，诺基亚都很快了解得一清二楚。
97年初摩托罗拉率先推出中文短消息手机GC87C，导出二合一概念，形成销售旋风。接着推出了倡导双频概念的CD928手机。诺基亚沉着应战，秉承“科技以人为本”和“实用科技主义”的产品理念，不断推出新的产品来迎战摩托罗拉。推出6110C、3810C来应对摩托罗拉GC87C，推出6150来应对CD928。然而，诺基亚的高明还在他并没有停留于对竞争对手的跟随上，他一方面于同一时期利用5110的低价位成功地向摩托罗拉发起了一场进攻战，诺基亚收益颇丰。因为摩托罗拉暂时还对低价市场无法顾及或不想顾及。所以虽然同期摩托罗拉也推出了561来匆忙应战，但难以在这个侧翼市场上夺取风头。但是，摩托罗拉无疑在双频主战场上还是大获全取的。另一方面又重点在产品创新上进行突破。推出当时在市场上售价最高、且公认是最高档的8810手机，利用其高贵典雅的外型及精心炒作又一次获得成功。99年根据消费者降低辐射的心理需求又推出市场上第一台内置式天线的3210而再次获得成功，紧接着乘胜追击推出了3310,3330、3350、8250、8850、8310等手机,已经成为手机市场上超越摩托罗拉流派的另外一道亮丽风景线。
在渠道方面，与摩托罗拉以分销商为主的渠道体制不同，诺基亚实施以专卖店、专卖柜为核心的零售新战略，到2001年底，诺基亚在全国已拥有近1000家手机专卖店和特约专柜、近300个客户服务网点，并将专卖店、专卖柜作为当地的特约维修中心。
案例分析 诺基亚只用六年多时间便在世界范围内迅速超越对手的世界经济奇迹，为我们提供了一个极好的运用市场挑战者策略的案例。按照教科书的观点，作为一个市场挑战者，其常用的策略可以概括为如下几个方面：
·选择进攻对象和目标
共有三类不同的进攻对象可以选择，并分别具有不同的目标：
1.攻击市场领导者，以期以高的风险获得更高的回报；
2.攻击与己规模相当者，对其经营不善而发生危机者作为攻击对象，以夺取它们的市场；
3.攻击区域性小型企业，以夺取其市场份额。
·选择进攻策略。其总体原则是集中优势兵力于关键的时刻和地方。可用的策略大致如下：
1.正面进攻。攻击敌人的强项；
2.侧翼进攻。攻击对手的弱点；
3.围堵进攻。全方位、大规模的进攻策略，迫使对手在正面、侧翼和后方同时全面防御；
4.迂回进攻。避开对手的现有阵地而迂回进攻；
5.游击进攻。向对方不同地区发动小规模的、间断性的攻击来骚扰对方，使之疲于奔命，最终巩固永久性据点。
但是，这些竞争策略的核心还是“客户”。如果要想在实践中把它运用地游刃有余，我们还是必须设法获得客户的“货币选票”。
诺基亚在全球市场战胜摩托罗拉的营销实践，给我们提供了一个学习这些竞争策略的绝好案例。让我们以此案例为例来分别解答文章开始所提出的三个问题。
第一，“树挪死，人挪活”，作为一个想要夺取市场领导地位的市场挑战者，他必须是一个积极的改革者，不满于现状，不断地变革创新；他必须有一个高瞻远瞩的领导核心和积极向上的人才队伍。诺基亚正是这样做的。在1991年公司经营出现最低潮的时候，董事会大胆改革，提拔人才，使奥里拉等一些年轻人走上了领导岗位。他们带领下的研发人才队伍，市场人才队伍都是世界一流的。事实证明，这次的变革成为诺基亚发展史上具有力挽狂澜的历史意义的一次变革。正是这个年轻的领导班子，带领大家奋斗出了一个全球电信史上的奇迹，正是这个领导班子，带领诺基亚成功地登上了世界手机市场领导者的宝座。
第二，诺基亚市场竞争的成功得益于在上述内因基础上对市场挑战者竞争策略的正确运用。既有对市场作为领导者的摩托罗拉的跟随、侧翼和迂回进攻，又有对势均力敌的竞争者爱立信的正面和围堵进攻。在97、98年间，摩托罗拉推出中文概念的GC87C和CD928的时候，他都采取了积极跟随的办法来分取一杯羹，分别推出了6110C和6150来应战。另外他还推出了当时不被摩托罗拉所重视的适用于低端市场的5110、8810、3210等来向摩托罗拉发起侧翼和迂回进攻，成功地摆脱了被摩托罗拉所左右的局面，树立了自己占有优势地位的新的市场竞争焦点。从另一方面看，诺基亚也是通过产品创新来比竞争对手更好地解决了“向客户提供什么”的问题，成功地获取了消费者“货币选票”的青睐。2000年的菲利普芯片厂火灾实践中，诺基亚利用这一契机，借助自己多年来建立的对市场对客户的需求快速反应的采购——生产——供货的供应链体系，一举夺去了爱立信3个百分点的市场份额，而驱逐了这个原本势均力敌竞争者。这一现象与诺基亚内部由300多人的“市场推广员”和代理商、市场研究人员等不同角色组成的市场信息搜集网络，也基本反映了诺基亚是如何从速度方面解决“如何向客户提供”问题的。在这一问题上，诺基亚还有一点保障了他离顾客的距离更近，能比竞争对手更快地了解客户的需求，这一点就是诺基亚在渠道方面以专卖店、专卖柜为核心的零售新战略。这也是诺基亚竞争致胜的一个关键所在。
在解决“如何向客户提供”的低成本方面，诺基亚也提供了成功的典范。1995年当很多厂商都还满足于通过非正式渠道来解决国内的消费需求时，诺基亚已经开始在国内设厂，并有机地结合了国际化和本地化两个方面的优势来解决供应的低成本和快速度问题。正是这一战略的成功使诺基亚打下了坚实的低成本基础，使他在与摩托罗拉的竞争中心静气闲。
第三，在挑战者策略运用方面，需要说明的是，挑战者需要根据自己的实力来正确运用上述策略。如果市场条件不成熟，自身条件不允许并不一定非要您向竞争对手发出挑战。在这个时候可能跟随是一个比较好的选择。如果一味地要向对手挑战那就犯了冒险激进的错误，可能不仅会损失自己的有生力量，而且还会给对手留下进攻的空隙，贻害无穷。
