爱华网在浩瀚的营销文献中，我很难找到太多对于“销售指标”的一些探讨。虽然“销售指标”这个词语在销售管理中出现的频率几乎是最高的，但是，在以往，我们往往偏重于对它的执行而忽视了对它的思考。没有行动的思考是消极的思考，同样，没有思考的行动是鲁莽的行动。这篇文章将和你一起探讨销售指标的产生背景、作用、合理性以及它背后所隐藏着的企业销售管理和营销战略问题。
几种销售指标的模式
在营销还是推销的那个年代里，我们通常把销售指标等同于提成。销售指标在那个时候还不是一种业绩评估的工具而仅仅是一种奖励的标杆。按照业绩提成或者分成几个档次由低到高的提成，这种做法，与其说是一种指标，不如说是一种计件式工资。这种推销观念最大的弊病是以为市场无限大，是一种荒唐的“人有多大胆，地有多大产”主观臆断。我曾经看到过一本推销员写的书，显然他充满着可爱的推销员精神，信誓旦旦地发誓通过一己之力把他的书推销到200万册，然后迅速成为百万富翁。然而营销这个东西，是由外及里的，它需要视市场的需求、消费者的认知以及竞争对手的情况而定。2003年，中国根本没有任何一本财经书籍的销量过50万册，更不用说是一个不知名的推销作者所写的书了。这是一个典型的推销时代的销售指标陷阱的后遗症——纯粹的制造观念，以为指标只受到自己“信心”的影响，以为有了指标，一切就会尽在掌握。
“提成年代”之后的销售指标方式是完全按照客户的进货数量而定的一种模式，我们可以称呼它为“SHIPMENT”指标或者是“SELL-IN”指标，它强调的是制造商卖给经销商的商品数量。与提成制相比，唯一不同的是采取了一种定额奖励制度，它并不认同你的每一块钱业绩都必须得到奖金。这种指标典型的模式是通过数字把指标定为“不及格”、“及格”、“良好”、“优秀”几个档次，虽然大多数的公司并不用这样的名词来直接称呼，但是奖金制度说明了这一点。惩罚或者奖励，抑或是既不惩罚也不奖励，都是用销量指标来衡量的。这种销售指标，说明了企业的逐渐成熟，但是我们还不能说这种指标就是完全正确的。因为显然这种体系，也大多出自本身的需要——我们需要卖出多少产品，而不是市场需要多少产品。“SHIPMENT”指标年代，是个压货和窜货横行的年代，这点我们在接下来的文章中会继续讲到。压货和窜货，被认为是企业的市场营销之癌，但是究其原因，不少还是源于销售指标和市场之间的矛盾——以市场为导向的市场营销和以“制造观念”为导向的销售指标之间的矛盾。“SHIPMENT”指标虽然比提成制度看似合理了很多，但是这至多是一种“内省”，它是内向的而不是外向的，这种指标依然局限于制造观念，也就是企业自我，并没有充分考虑到市场的现实。
“SHIPMENT”指标是现今企业的主流，但是也有不少企业放弃了这种方式而采取了更为全面的考核方式，比如除了考核制造商卖给经销商的产品数量之外，还要考核货款回笼情况、考核经销商对零售网点的出货情况、考核分销网点的情况等等。这种转变，是基于对市场的认识。好的市场营销乃是一个循环：好的产品→好的分销→好的销售→好的现金流转→再推出好的产品。甚至有些企业已经放弃了对销售指标的考量，他们也许也有销量或者分销等等的指标，但是并不直接纳入本月奖金的考核，而是归纳进每半年或者一年的“绩效评估”，绩效评估是一种全面的考核方式，销售指标仅仅作为其中的一部分。
这些变化意味着什么？我们该如何重新认识销售指标及其作用？在我们了解了以上几种销售指标之后，再继续探究几个问题。
第一个问题：销售指标是否真的有效？
正如我所说，在以前，我们大多都着重于对销售指标的执行而忽视了它背后的含义。销售指标究竟是为了什么服务的？如果说它是为了提高销量服务的话，那么请问，凭什么说销售指标一定可以提高销量呢？如果说是为了考核销售人员的工作绩效服务的话，那么请问，凭什么说销售指标一定可以准确地考核一个销售人员的工作呢？
企业是为了追求市场占有率的最大化和利益的最大化，这个立场毋庸置疑。但是问题在于，我们没有办法论证销售指标与企业目标之间有着必然的关系。2002年，中国一家外资食品企业曾经出现过这样一个有趣的现象：前任市场营销和销售总监因为连续3个月销量同比去年下滑而被迫辞职，新来的总监不负众望，在半年之内就打破僵局，实现了销量的突飞猛进。这位总监所采取的方式非常有意思——居然是取消了全国所有经销商的年度销售指标。究其原因，是他发现原来的销售指标中与经销商的年度返利紧密相关，这个扣点高达3%，大多数的经销商为了拿到这个3%而拼命地窜货。取消了指标之后，经销商都被允诺不管做得如何都可以拿到这个3%，吃了定心丸之后的他们放弃了窜货，转而精耕细作区域内的市场，从而，“多败”的窜货行为转为“多赢”的正确的分销行为，不仅混乱的市场得到了治理，销量也顺势而大增。
这是一个比较极端的销售指标对市场营销行为产生破坏的案例。但是，实际上这样的事情在很多企业同样地发生着，无非是问题还没有被这样激烈地暴露出来罢了。这种现象的存在，我们至少可以推断出两个结论：
1） 销售指标如果不与企业的市场营销行为保持实质上的一致性，不仅没有推动力，反而会产生阻力。
2） 销售指标的合理性是个非常值得商榷的问题，建立在不合理指标上的营销，将是无效的。
我们同样相信，一个对市场营销无益的指标也同样无益于对销售人员的业绩考核。尤其在以SHIPMENT为唯一导向的前提下，销售人员并不对分销和实际终端网点的消化负责，如果说他们是被所谓的神圣的指标被逼着压货和窜货的话，并不过分，因为这和他们直接的利益挂钩。也许他们也能意识到压货和窜货的危害，但是这种清醒丝毫得不到整个公司系统和上司的认可。不合理和短视的销售指标便是这种涸泽而渔的销售行为的罪魁祸首，它背后所折射的是企业短视的营销战略。
第二个问题：没有销售指标是否就没有了业绩增长？
强生公司的销售人员喜欢讲他们公司没有销售指标这个事情是“不射之射”——意思就是对销售这个技术已经是炉火纯青了。但事实并非如此，“不射之射”只是说明他们并不仅仅地追求简单的对经销商的销售，实际上，他们也需要考核很多的诸如分销率、增长率等等指标。严格地说，这是一种更为完善的考核。宝洁也有销售指标，但是在他们的薪酬体系中，除去年度的评估之外，看不出完不成销售指标对他们的销售人员的收入的影响，因为他们是拿固定薪水的。这也许是一种更为含蓄的指标方式。
当然，我们不能简单地想当然地认为没有了销售指标也并不妨碍业绩增长。应该看到，市场翘楚企业的这种看似“没有”销售指标的行为乃是一种更为长远的市场营销战略在销售人员考核中的一些折射，它的背后，反映出的是弱者和强者之间不同的企业心态。
弱势企业之所以以“提成”或者SHIPMENT式的指标作为导向，究其原因，是出于企业对于其营销战略的不自信，或者说是对其生存的不自信。对于还未完全获得生存权的企业而言，他们需要的毫无疑问是钱，不管这个钱是杀鸡取卵获得或者是正常获得并不是首要考虑前提。而作为强势企业而言，他们显然已经获得了比一般企业都要大得多的市场份额，生存对于他们而言并不是首要任务，他们要保证的是良性的市场——这个意味着稳健的分销，良性的货物周转和按时地按照帐期还帐。所以，指标方式的变迁其实也反映了企业的地位的变迁。
企业的由弱到强的变化让我想起了“匪变官”。吴思在《血酬定律》中，有对“匪变官”的精彩论述。其中有个例子，是讲李自成在“流寇主义”时期，一路烧杀抢掠。但是在“席卷河南，有众百万，始侈然以为天下莫与争”之后，行为大变，李自成下令到“杀一人者如杀我父，淫一人者如淫我母。”你很难说李自成到底是流寇头目还是仁义之师的领袖。关键在于，作为暴力集团的头子，李自成始终在追求血酬的最大化。流寇烧杀抢掠，追求一次性血酬最大化，进城后秋毫无犯，追求打天下坐江山的长期法酬的最大化。这种行为的变迁也可以用来解释企业销售指标模式的变迁。弱势企业的拼命追求销量，是因为市场的统治者还不是它，而作为市场统治者的强势企业，需要的是稳定，业绩增长成为了一种稳定市场下的必然时，片面地追求销量已不再那么地重要。
所以，我们可以得出结论，销售指标和业绩增长之间并不见得存在必然的联系，但是，销售指标模式的变迁却反映了企业地位的变迁。
为企业营销战略服务的销售指标
经过上述的讨论，我们有理由相信，销售指标应该服从于整个企业的市场营销战略，或者说，销售指标必须衍生自营销战略。否则，它不仅不会对战略目标的达成有任何益处，相反，还会产生破坏。
提成制或者是以SHIPMENT为导向的销售指标模式虽然是不尽合理的，但是在企业成长之初，有其可取之处。这正如资本主义发展的初期采取的是血腥味颇重的泰罗制管理，而现在强调人本管理是一个道理。
企业营销战略的形成需要时间，在战略还未形成一个系统之前，靠提成或者进阶式的指标奖金来吸引销售人员的热情无可厚非。但是问题在于，如果市场份额已经稳定，系统已经逐渐走向成熟，那么，再用以往的销售指标模式就会过时。不少民营企业在成长之初发展很快，但是在一定阶段之后就往往出现停滞，个中，销售指标管理恐怕也是一个原因。如果市场已经成熟，那么，鼓励打天下的奖金是否还能同样管束队伍守住天下呢？如果现有的销量已经足够能给到销售人员以利益，他们往往会忽视市场的潜在威胁：比如产品分销质量的下降、人员的惰性、竞争对手市场份额的提高等等。这些状况，如果仅仅看单纯的销量——尤其是SHIPMENT——暂时会并不明显，分销质量的下降对销量的影响往往是滞后一段时间的，成熟市场存在的惯性在短期也会弥补人员的惰性，而竞争对手市场份额的提高从报表上也并不十分明显。然而，这种潜在威胁往往是日后致命的打击。中国市场上多少沉浮的品牌固然有品牌本身的原因，但是，销售管理的原因绝对不能忽视，而指标管理，恰恰体现了销售管理的水平。
强生公司也好，宝洁公司也好，他们目前所采取的销售指标管理模式也正说明了他们营销战略和销售管理的成熟，而这种销售指标，也完全服从于他们本身的战略。首先，他们明白在一个成熟市场，SHIPMENT服从于OFFTAKE，SELL-IN服从于SELL-OUT，而分销——尤其是产品的加权分销率，反映的正是销售的“可持续发展性”。而把这些指标都完全纳入销售人员个人的绩效评估范畴，也说明了对执行系统的重视。在执行的三个流程——人员流程、战略流程和运营流程——之中，人的因素是至关重要的，无论是对于市场情况的判断、根据判断所制定相应的战略，或者是将这些战略付诸实施，人员管理流程如果出了问题，你将永远不可能充分发挥出企业的潜力。
销售指标管理的合理性在于，是否服从于当前的企业现实情况和营销战略。
适时而变的销售指标
企业的发展状况恐怕也不能仅仅用草创期和成熟期来简单衡量，实际上没有一成不变的市场，也没有一成不变的销售指标管理模式。
百事可乐会根据季节的不同、竞争对手的不同、区域的不同和主推产品的不同不断地修正当月的销售指标，我们可以看到，这种不断的调整正是服从于他们的总体营销战略的。如果不懂得适时调整，也将陷入官僚的泥潭。
总体而言，我认为一个成熟的销售指标管理体系需要着眼于以下几点
1） 市场以及竞争对手的状况。
主推品牌和非成熟品牌应该侧重于SHIPMENT，因为没有SHIPMENT，我们无法将产品进入分销渠道，也无法将产品进入零售终端。而成熟品牌必须侧重于OFFTAKE，因为OFFTKAE数据反映的是终端的接受程度和消费者的购买情况。
竞争对手的情况必须关注，主推产品和非主推产品不仅仅取决于自己的情况，也取决于对对手的打击。
2） 对销售人员的激励。
销售指标对销售人员的激励起到了相当大的作用。一个永远都可以轻松完成的指标很容易让销售人员丧失进取心，同样的，一个永远达不成的指标也让人倍敢沮丧。激励必须是公平而合理的，也必须建立在适时而变，找到准确的切合点的基础上。
3） 服从于短期的目标和长期的战略。
短期目标和长期战略之间是互为因果的，企业也需要为了长期利益而放弃一些眼前的东西。
4） 销售指标需要适时调整
在一个变化的市场中，我们恐怕很难预见3个月以外的变化。虽然我们通常会制定年度的销售指标，但是，书面的数目字并不见得是市场的圣经，适时而变的销售指标是必须的，因为市场营销本来就是由外及里的。所有由里及外的销售指标要么就是拍脑袋所为，要么就是思维还停留在制造年代，卖方市场的年代。
5） 销售指标不应该仅仅局限于市场营销部门
销售指标的管理不是割裂的，它必须贯穿于企业供应链的全部。仅仅是基于营销部门本身的指标往往是不科学的，也必将受到诸如生产、财务等等部门的制约。销售指标的管理需要供应链的整体配合，但是，需要明确的是所有部门都是为营销服务的，因为这是基于企业赢利的最终目的。
重新认识销售指标
本文和大家一起重新审视了我们销售指标管理中的种种值得思考的问题：销售指标模式的变迁受到企业市场地位的影响，并且，销售指标并不能对业绩增长、营销战略产生决定性的作用，相反的，销售指标的管理应该由企业的营销战略来决定——而这种战略应该是外向的而不是内向的，同样，业绩增长也取决于营销战略，而不是一个数字般的销售指标。企业在不同的阶段要运用不同的销售指标管理方式，这些方式也需要适时而变，它受到诸如市场、竞争对手、供应链等等因素的影响。
让我们再重新认识这个既熟悉又陌生的销售指标。
原文以《谁误读了销售指标》发表在《新营销》2004年第4期。
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