爱华网正元企业的这个问题是一个典型的渠道控制力的问题，也就是制造商对经销商的一个态度问题。惩罚还是奖励？控制还是被控制？
“双赢”是在当今经销商管理中被说得最滥的一个词语，也是一个自欺欺人的，或者说自我安慰的说法。想想看制造商从“双赢”中都得到了什么？我们强调合作，强调提升整个渠道体系的效率，为此，我们大搞年终返利，我们免费为经销商建设客户关系管理系统，我们花了大价钱为零售网点做一个个的促销活动，但是，结果呢？赢的永远只是渠道中最强势的那个人。
渠道中每一级成员，都是在寻求自我利益的最大化而不是整个渠道利益的最大化，我们必须认清这个事实，这才是渠道控制和经销商管理的思想基础。举个例子，我们在渠道中做买2送1的促销活动，如果我们要达到更多的利润，就必须要超过原先销售额的67%，但是经销商不是这样，2送1扩大了它的销售额，同时也增加了它的利润，它并不受到增加多少的限制。假设2送1的促销活动提高了40%的销量，那么折算下来，我们比先前促销前反而赚得更少了，而经销商的利润却增加了40%。他们会把这些多出来的利润让点给我们吗？显然不会，因为我们不是一家人。分销其实也是一样，分销的广度是大多数快速消费品公司努力追求的，但这并不是经销商的最终目的。分销的广度能使制造商的货物被更多的消费者所接触到并且购买，这对我们是有益的。但是，对于经销商而言，它需要在分销成本、资金周转和利润之间权衡，在大多数情况下，最广泛的分销并不见得会获得最大的收益，对他们而言，利润主要取决于分销的质量。
所以，双嬴是渠道和经销商管理中的一个伪真理，真正的真理是控制！而渠道控制的力量取决于很多因素：品牌的力量、制造商销售人员对经销商的渠道成员的了解程度和业务关系的维护、有效的区域和渠道规划以及了解经销商所能接受的利润的最底线。
正元企业在B市场起用了10家经销商。在大多数情况下，在一个城市启用10家经销商的数量是过多了，它忘记了渠道控制的手段是抓住经销商的命脉，而并非简单地通过经销商的数量或者是地理分布去制衡。经销商的命脉就是零售网点，你抓不住它的零售网点，对它就不会有控制力。
我给这家企业的建议是：
1） 缩减目前的经销商，找到适合B市场的最合理的经销商数量。这个事情的前提是成本最低和覆盖的零售网点最多。
很多人觉得经销商数目越多越对我们有利，但这种看法过于片面。首先是对经销商的服务成本会随着他们的数量增加而增加，这包括营运和协助分销的成本；其次，渠道冲突本身也会使得成本增加，经销商为了获得返利（这个通常都会按照销售金额来制订）或者加快货物周转（货物周转是提高投资回报率的一个重要因素）就会进行窜货，而窜货的通常结果是制造商最终被迫加大补贴力度或者是浪费掉了原本用于消费者的促销。
2） 在缩减经销商数量的同时，加大对分销网络的控制。
近年来的渠道变革，使得大多数的经销商已经变成了“末梢物流商”，他们的责任是送货、结款，而制造商销售人员的责任是利用经销商原有的网络进行分销、产品陈列和促销。这种做法的好处是使得经销商的命脉完全掌握在我们手上，我们可以根据需要调整他们的分销区域、控制他们的库存、最大限度利用他们的资金以及完全掌握每个月的销售金额。经销商的人和制造商的人操作分销网点和下级客户的质量是完全不一样的，对于有多家上游制造商供货的经销商而言，他们并不是把鸡蛋都放在你这个唯一的篮子里，如果分销和销售情况不好，它可以轻易地把你的产品从它公司里清理出去。而制造商的销售人员却不同，做好自己品牌的销售工作是这些人唯一的使命。
从案例中分析，正元企业对经销商的销售网络控制能力是非常弱的，他们似乎站在了旁观者的角度而不是控制者的角度。3个点的利润空间去操作零售网点，稍微有点业务常识的人都知道这么低的利润除非是基于庞大的销售基数。这还不算按常规商超要索取的进场费、节庆费、促销费等等。正元企业只要稍微用心一点做商超，经销商就没有来砸价的道理。堆头、DM、各种各样的促销活动的费用等等，经销商不可能也完全没有能力从3个点微薄的利润中节省出来支付给商超。
但是，与经销商“抢”生意恐怕也不是正元企业首先要思考的问题。它首先要想的是，什么样的渠道规划能使得自己的利润得以最大化，是自己做商超，把深度分销和批发渠道的生意让给经销商划算呢，还是按渠道把生意全部划给经销商，自己专注于零售网点的生意控制更划算？只有解决了这个前提，才能更好地对渠道和经销商进行控制，把自己在整盘生意中的地位建设地更为牢固。
而生意这个事情，就象是一场博弈，不是你拿枪对着经销商，就是经销商拿枪对着你。让所谓的“双赢”见鬼去，你要做的，永远都要是那个拿枪的人。
