爱华网2001年乐凯公布实施了《中国乐凯胶片集团公司2001-2010年发展战略》。在该战略中，乐凯提出了自己做“国际知名的图像信息业跨国公司”的远景目标，并为达到这个目标规划了自己的三次“飞跃”。现在，乐凯的第一次飞跃时间即将结束，回看其现在所取得的市场成绩，尚离当初的战略目标较远。这并不是说明乐凯是如何好高骛远，因为凭乐凯的基础及实力，再加上国人的乐凯情结，它是完全可能达成上述战略目标的。只是，在这个过程中，乐凯几乎难以避免地陷入了迷途。 推广活动“无品牌” 红色既是乐凯的标准色，也是希望之色、革命之色。乐凯没有抓住这一关键点，不能不说是战略上的一个失误。
在乐凯的“首届中国职工艺术节‘乐凯杯’摄影大赛”和“‘乐凯、凤凰杯’新世纪、新生活首届全国青少年摄影大奖赛”中，乐凯提出“为弘扬民族工业，经首届中国职工艺术节组委会批准，参赛作品一律使用乐凯彩色或黑白胶片”和“提倡参赛者使用凤凰牌照相机和乐凯胶卷拍摄”之外，根本就没想到用乐凯之红做更多的文章。其实，这里边大有可为，只需稍稍做点改变即可，如，为什么不将“职工艺术节”改为“职工红色艺术节”，不将摄影大赛引向拍摄热火朝天的场景、新火事业或新火生活之景象的方向呢？为什么不将自己的奖项设置更换为增加红色意境的名称呢？尽管红色的可口可乐未曾这般刻意地做过，但它却无时无刻不在自己的品牌推广活动中，传达着自己尽情尽畅、舍我其谁和独一无二的好味道。因此，对目前还无明确品牌内涵提炼的乐凯而言，宣扬自己的红色情绪便是一条尤其值得注重的路子。
这只是一个小的事例，但是它却反映出乐凯在品牌推广理念上仍有些含混不清。
品牌推广活动往往有不同的目的，比如，在直接的销售促进和达成品牌美誉度之外，是要品牌知名度还是要品牌的第一或第二提及率呢？这需要企业因自身特点加以选择。在目前的国内胶卷市场，乐凯虽说不至于是家喻户晓，但绝大多数摄影者都熟悉。显然，在这种知名度够高的情况下，乐凯品牌推广活动的目的就应该偏向如何促成自己靠前的消费提及率。与提到饮料、看到红色就让我们想起可口可乐一样，让作为胶卷的自己的红色深入消费意念便是个不错的途径。
在确定了“红色”传播理念之后，更重要的便是明确和寻找最能达成本目的的品牌推广活动。但截至今年４月中下旬乐凯的“绿色家园的呼唤”—“中国乐凯”首届全国生态环境摄影展来看，乐凯还没能触摸到最有效的门道。如果不是非常关注乐凯，也算摄影爱好者一族的笔者，可能根本就不知道乐凯曾搞过这样的活动。乐凯能够留在消费者心中的广告金语、品牌推广活动似乎永远不多。也许，乐凯并不是想错过利用这些好时机大做文章的机会，而是缺少关键时刻临门一脚的能力。
艰难的低价策略 相对中国民族饮料工业的中坚力量健力宝而言，国人对乐凯的民族情结似乎更重。但，这在很大程度上却得益于乐凯的低价位策略。曾有网友在贴子中说：“我们就在乐凯的拼死抵抗中受益—这就是民族工业的价值，因为有乐凯在，富士和柯达永远没有机会像微软那样牛上一把。我想，就算为了你能继续有幸用到世界上最便宜的富士和柯达，也应该时不时用一下乐凯。”事实上也是这样，正是因为乐凯还在有些悲壮地扛着红色中国的猎猎大旗，我们才能以不到20元人民币买到在美国本土需要3-5美元的柯达产品。甚至有人因此测算过，乐凯打破洋垄断的存在，为每年照相的中国老百姓至少节省了10亿元人民币。
民族情结使乐凯相对柯达、富士、爱克发，具备了独特的本土优势，但是，乐凯的低价大旗又能扛得了多久？
乐凯目前的总资产在30亿元左右，其母公司的年销售收入在15亿元左右。这样的实力当得中国特大型企业称号，但相对柯达、富士等对手而言，却是不容置疑的小兄弟。实力比对手小，市场占有率及基于此基础上的年销售额比人家小得多，利润也微薄得多，乐凯能用于技术研发、市场扩张、品牌推广的钱自然也就有限。投入不足，市场份额和市场收益当然会大受影响。也许，正是因为如此，乐凯的低价大旗尽管已矢志不渝地扛了多年，但其市场综合份额仍远低于柯达和富士。
应该说，乐凯已经认识到了只走低价路线的弊端，并开始抱着强烈的信心向中高档彩卷市场发起了冲击。如，乐凯将其新品“彩神100”、“超金200”的彩卷和“彩晶人像”放大纸的建议零售单价定在了14至16元。但是，乐凯需要解决的恰恰也是中高端产品的营销问题，在低价策略和主要靠低价赢得的民族情结之下，乐凯面临破旧立新的惊险飞跃。
网络之困
富士在80年代曾为自己赢得了中国大陆市场近70%的市场份额。它采取日本生产、中国代理商负责销售、各省市的下游代理商负责深度分销至零售商的垂直型营销渠道。但在90年代后，富士的市场地位就逐渐让贤于柯达。因为，柯达采取了更符合中国市场实情的分销策略—扁平化市场分销。在柯达的深度市场分销中，主要采取了销地产+区域分销+零售商+快速彩扩店扩张的方式进行。在快速彩扩店的扩张策略中，柯达紧紧抓住了国内中小投资者创业致富自己做老板的心理，乘特许加盟东风，推出了“九万九当老板”的典型攻略。这使得柯达快速彩扩店体系迅速发展到中国700多个城市6000多家彩扩店的超大规模。另外，照目前每天3-4家的增长速度来看，柯达的快速彩扩店极有可能在2003年达到10000家。
富士垂直型营销不敌柯达扁平化市场分销的后果是，直接将柯达推上了中国感光材料业市场老大的宝座。有资料显示，柯达的市场份额曾一度达到了63%以上。同时，乐凯经过近几年的努力，也在这场改朝换代之中，挣得了一部分市场。
目前的乐凯，在全国设有华中区、东北区、西南区、华南区、华东区、西北区等六大市场部，管辖着遍布全国的三十三个销售分公司和三千多家连锁经营店。乍看这个营销网络，似乎很庞大。但是，将之与柯达、富士相对比，乐凯的网络尤其是终端网络发展水平仍然不在一个量级上。其实，乐凯如果不能及时、有效地解决下述怪圈，其妄图凭借特许连锁经营、与爱普生合作 “数码快乐印”等等方式进行快速扩张的梦，就极有可能大受影响。
是否举白旗 从1994年，柯达向中国感光材料行业提出合资意向起，汕头公元胶卷厂、福建福达胶卷厂等几乎所有的中国民用感光材料企业，都相继搭上了柯达“全行业合资计划”的列车。现今，在柯达、富士等行业超级巨头对中国市场的生吞活剥之中，能举起中国感光材料业民族大旗的，唯有乐凯。眼见着同胞兄弟纷纷向外强举起了白旗，相对于“黄绿巨头”，在市场开拓、产品研发、生产成本控制等方面仍存在较大差距并且势单力薄的乐凯，难免心生困惑。况且，乐凯还会面对更多、更现实的诱惑。因为，仅凭乐凯在中国市场举足轻重的地位，就足以引得柯达、富士等任何一家巨头向它大伸橄榄枝。几年前，柯达曾向乐凯抛过绣球。但是乐凯的合资三前提—必须保持乐凯的品牌、必须有经营决策权、必须控股，却与柯达的合资三原则—51％控股、用柯达商标及其控制经营权针锋相对。双方的合资计划最终流产。
或许富士能接受乐凯的合资前提。因为，在市场运营、技术、管理等方面都还弱于柯达的富士一旦拥有了乐凯，便能狙击柯达的扩张和对自己的蚕食。在去年的年初，乐凯和富士确也传出过合资的消息：富士以货币、技术和管理入股，持股比例为49%，乐凯以厂房设备入股，持股比例为51%。应该说，乐凯在当初的合资消息中坚持住了自己的原则，打了胜仗。但一年多时间过去了，当初传得沸沸扬扬的乐凯、富士联姻，仍只是镜中花水中月。
乐凯到底在想什么？是想继续扛起自己红色的大旗与黄色柯达、绿色富士周旋到底？还是在等待举白旗的最好条件、最佳机会？抑或是怕自己举白旗了，却最终成为了民族工业的“罪人”，将“乐凯”品牌给丢了？
负荷了太多民族情感的乐凯，不管让谁为它做出合资与否的决定、向柯达或富士发出议和之约，都不是一件容易的事。
先取柯达还是先取富士 乐凯在“黄绿红大战”中所处的地位非常微妙。它既是中国感光材料业硕果仅存的民族品牌，也是平衡柯达、富士之争的重要力量。但不论怎么说，目前的乐凯，就处在柯达和富士的左右夹击中。造成这种情况的原因，不仅是因为乐凯是柯达、富士霸占中国市场的敌人，还因为乐凯自己一些上下求索、左右突击的作为。如“数码快乐印”与柯达的快速彩扩店针尖对麦芒，而低价利刃“10元风暴”的敌对目标，却又直指富士。
综观乐凯之举，它可能还没下定决心先主攻柯达，还是先力打富士，抑或是将自己的力量一分为二，同时攻向柯达与富士。这个问题的清楚与否，直接影响着乐凯在财力、人力、物力等方面的投入方向，直接影响着乐凯攻守的战略、战术方向。因为，柯达、富士的市场地位、运营策略、战略目标等等各不相同，这也意味着它们的遇强反应将会大不相同。
先攻谁更有把握？能带动谁一起攻守？不能带动的话，它又将会有什么样的动作？被主攻的对手遇到这种情况，又会有什么样的反应？对于乐凯来说，现在确定主攻对手已刻不容缓了。
在《中国乐凯胶片集团公司2001-2010年发展战略》中，乐凯计划用十年努力为自己重点培养六种能力，即适应市场的快速应变能力、完善的营销和服务能力、强大的科研开发与创新能力、有竞争力的成本控制能力、文化整合能力、全球拓展能力。如果，乐凯能明明白白认清上述问题，解决好上述问题，那这几种能力的修炼可能就容易、顺利得多了。因为，这些问题，正实实在在地影响着乐凯生存、发展和扩张的能力，正实实在在地影响着乐凯行走、奔跑的方向。
