爱华网研究报告显示，大多数消费者认为飞利浦是一个值得信任的品牌，但很少有人能清晰概括飞利浦的产品特性。“这说明我们之前没有一个很强的品牌信息。”
9月20日一早，陈继钧出现在上海天目西路的飞利浦电子中国集团办公室，从这天起，他将担任飞利浦史上首位中国区CMO（Chief Marketing Officer）。
这是飞利浦第一次设立地区一级公司的首席市场营销官。自飞利浦9月14日宣布斥资8000万欧元在全球推出其新品牌定位，上述职位的人选也因此备受业界关注。“如果中国模式成功，我们将在全球其它地区推广。”飞利浦全球CMO芮安卓（Andrea Ragnetti）说。 飞利浦方面目前并不愿透露有关该中国区CMO的任何个人资料。作为公司新品牌战略全球推广活动的一部分，芮安卓将于24日抵华，届时，陈将被隆重推出。行销高手的重担
陈继钧乃业界公认行销高手，拥有多年跨国公司市场营销经验与消费品行业背景。据记者了解，他曾任职于NIKE、联合利华、美国运通等；在就任飞利浦中国区CMO之前，他被台湾著名的南山人寿请去做市场行销部资深副总经理。近一年来，陈继钧为南山人寿成立了市场行销部，帮助这个50余年的老品牌加强与年轻一代的沟通成效。 在飞利浦中国，他的主要任务是协调所有部门，保证营销到位。按照飞利浦全球CEO柯慈雷的描述，陈需要在5个领域有所建树：负责协调所有产品部门在中国主要城市推广新品牌形象的活动；统一规划各部门主力产品推广；整合与服务有关的工作，使服务成为飞利浦与众不同的特点，成为在中国市场的立足点；在飞利浦企业转型过程中，训练行销人才；整合所有行销资源，统一分配。 飞利浦刚刚痛下决心，舍弃了沿用9年的全球品牌宣传主题“让我们做得更好”，取而代之的是“sense and simplicity”（直觉和精简）。新品牌定位目前尚无确切中文表达，飞利浦方面称，“希望先让消费者感觉到飞利浦发生的变化”。9月14日起，在中国的十大城市，飞利浦对新品牌形象的轰炸式宣传，借助电视、平媒、广播和网络，已呈摧枯拉朽之势。 同样活动在中国之外的北美、荷兰、德国、法国、意大利、英国同步展开。这是飞利浦在全球7个最主要的市场。截至今年年底的三个多月内，飞利浦为整个品牌推广活动的预算高达8000万欧元。这笔费用相当于飞利浦去年全年营业额的3％。 全部广告的制作者是DDB（恒美），这家奥姆尼康旗下公司此番为飞利浦新形象全球推广制作了20多条创意广告片。在过去两年里，飞利浦将其全球广告创意策划从两家代理公司转而全盘委托给DDB，全球媒体购买业务则交给凯络媒体。不过，飞利浦称，由于活动属全球统一规划，此次在中国市场的具体花费并未被单列计算。改变113年文化
113年之后，飞利浦不再执着于对技术的单一崇拜。 “一个好的产品，如果没有办法让消费者了解，就很难成功。”飞利浦中国品牌管理与集团传讯高级总监孙纪善说。对这家素来具有浓厚工程师文化的跨国企业而言，重新定位品牌形象并确立全新的市场主导体制，并不是一个轻松的决定。 飞利浦在营销领域的一个失败案例一度被作为“经典”引用：1997年，飞利浦在美国投入2亿多美元为新研发的电视做广告，但商品3年后才规模上市，造成美国公司持续亏损。 2001年4月上任的柯慈雷决定改变这一切。“我们多年来在核心技术方面做得非常好，在全球注册了几十万个专利，但是并不能够都从中获益，因为我们在营销方面有时确实不如一些竞争对手，因此，现在要把重点放在营销。” 这个改革重任交给了芮安卓———飞利浦历史上第一位CMO（首席市场官）。他曾在号称“品牌管理黄埔军校”的宝洁工作多年，并创立过营销培训公司。去年1月起，芮安卓全面负责飞利浦全球市场营销活动和品牌管理。 芮安卓带来的新气象是，营销在飞利浦内部开始受到前所未有的重视。各事业部在向董事会递交月度报告时，必须汇报营销、广告和对外关系方面的情况。飞利浦还成立了营销培训学校。芮安卓宣称，今后只有在营销方面有坚实背景的员工才可能被提升到高级管理层。而这在以前的飞利浦是无法想像的。 医疗保健、时尚生活、核心技术成为飞利浦重新划分的三大领域，调整产业板块的标准就看能否为上述三大领域提供良好解决方案。 在芮安卓看来，飞利浦面临的并不是从生产制造为基础的公司向市场驱动型公司转型，而是在制造型的基础上增加市场驱动的力量。研究报告显示，大多数消费者认为飞利浦是一个值得信任的品牌，但很少有人能清晰概括飞利浦的产品特性。“这说明我们之前没有一个很强的品牌信息。”芮安卓说。 飞利浦在全球范围内对1650名消费者和180位客户进行了深入采访，得出结论：消费者已厌倦复杂技术，希望产品能体现出精简的理念。最终，“sense and simplicity”成为飞利浦的品牌承诺和新定位。新的品牌定位包含三大核心标准：“为您设计”、“轻松体验”和“领先技术”。 在9月份对外发布之前，4至6月，飞利浦总部对品牌形象革新的行动计划进行了充分筹备，6至8月，在公司内部员工中分享讨论。 实际上，sense and simplicity对于飞利浦的意义已经不单是品牌承诺或者定位那么简单。“我会每天问自己，今天跟员工的沟通够不够senseand simplicity，”孙纪善说，“sense and simplicity其实也可以成为我们的工作、生活指标。它将改变飞利浦的文化。”
她表示，sense and simplicity的理念也将体现在飞利浦与消费者的沟通和互动上。“我们希望可以做到，只要是飞利浦的消费者，不管购买何种产品，只要找到飞利浦，就可以轻松获得服务。”飞利浦目前已在上海建立品牌服务旗舰店，并计划未来在全国扩大到30家，还将通过免费电话网络建立1000多个品牌服务中心。 柯慈雷的愿望是，4年之后，希望消费者想到飞利浦，就想到simplicity。
“One Philips”中国跨栏
为了摆脱集团内部各产业板块长期各自为政带来的资源耗散，从2002年开始，飞利浦开始实施“One Philips”（迈向一个飞利浦计划），众多生产部门被精编为医疗系统、家庭小电器、消费电子、照明及半导体五个部门，各部门之间实现了服务、采购、财务、IT及人力等资源共享，总体为飞利浦节约的成本超过10亿欧元。 这个问题在飞利浦中国区同样存在。早期为了进入中国市场，飞利浦成立了相当多合资公司。目前，飞利浦在中国一共投资了35家公司。除了三家分别以投资、贸易、研发为主以外，其他公司均为生产型企业。这些公司一直没有统一的组织提供服务，且各有人事、财务系统，造成资源浪费。 从2002年上任，飞利浦电子中国集团总裁张就开始领导飞利浦中国区的业务整合。整合从人事方面开始启动：飞利浦在华所有子公司和合（独）资企业的人力资源事务，将逐渐统一到上海的飞利浦中国人力资源中心进行管理；财务运作方面，已在曼谷成立一个联合会计中心，负责整合中国公司整体财务工作。 张认为，飞利浦在中国的投资已进入制造、研发之后的第三阶段——运营中心。所谓运营中心，即有权决定开发和生产中国市场所需产品。目前，飞利浦电视的全球运营中心已迁到中国，照明的亚太运营中心也搬到上海，下一步飞利浦会将更多运营中心迁到中国，以便加强中国市场运作。 眼下，新的品牌策略推广行动，无疑将成为飞利浦中国区业务整合的催化剂。统一相对分散的营销机构和设置，以提高公司自身的运营效率。现在，飞利浦在中国最重要的工作就是对在中国的营销系统进行重新整合。但要对这35家公司进行系统整合，难度之大，可想而知。 飞利浦（中国）投资有限公司拥有的35家公司●独资企业（16家）
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