爱华网经常碰到一些企业的老总谈到他们的困惑：为什么销售工作总是像维持而不是良性地发展？为什么很好的营销计划总是执行走样或虎头蛇尾？为什么希望看到的市场和销售业务的起色总是看不到？ 是组织体系本身走到了极限。
一、结果导向业务员行为组织模式
改革开放20多年来，市场已发生了巨大变化，但是“包产到户”式业务员行为组织模式一直沿用下来，本质上没有太大改变。这种曾经是特定时期最经济有效的管理模式和手段，已渐渐显示出其先天缺陷。
业务职能多元化，而考核指标过分单一
随着市场的发展和成熟，竞争的日益激烈，业务员的职能已从简单的业务联系，逐步发展到定期客户拜访，维护客情关系、与客户接洽下单、客户库存和货龄的管理、产品的出样和生动化、促销活动和各项指令的执行、提高产品铺市率、保障货物流顺利到达终端，落实票据流程并跟踪回款，完成目标销量、发现并捕捉新的市场机会、市场信息的收集和反馈等等，职能越来越丰富和多样化。
而为业务员设定的业绩指标和考核项目，仍然以单一的“结果”来评判，显然无法全面、准确、合理地评判业务员的工作业绩，更无法有效引导业务员协调地完成上述多项工作。
业务过程越来越细化，而过程管理缺失
业务过程已越来越细化了，而对“过程”管理和控制缺失，只注重“结果”的管理方式是片面的和不稳定的，有可能导致管理失控。
更重要的是，这种管理的倾向导致了对其他工作（有时甚至是非常重要的工作）的忽略。如导致企业政策对眼前“结果”和短期利益追求的鼓励，而忽略、放任甚至放弃对企业长期利益的关注、思考的投入，造成“营销短视”行为。
业务团队普遍出现，而原有管理模式无法适应
由于业务员职能的大量增加，业务流程的复杂化，许多业务实际上是由一个团队共同完成的，并且业务团队形式越来越普遍。团队出现后，团队中的每个业务员只承担一部分的职责，同时，每个业务员的工作效果对整个团队的工作绩效起到支持性的作用。而以往对业务员个人的管理方法已无法适应对团队的管理。
二、过程导向业务员行为组织体系的基本特征
新型业务员行为组织体系创新的基本特征是：（1）业务按流程组织，由一个团队及其支持系统协同完成；（2）业务流程按环节由不同的业务员分工合作完成；（3）业务流程的每个环节都可以作为管理控制点；（4）考核是一个多指标的体系，包括过程、阶段和结果性的指标，并且是可调整的；（5）收入分配与考核系统的多个指标挂钩，指标包含过程与结果，工作过程的质量同样影响业务员的收入。
三、从结果管理向过程管理转变
新型业务员行为组织体系正发生着以下五大转变：
（一）新型的业务员行为组织体系是一个系统
新的系统由市场、销售、客户服务等几大模块组成。业务员的职能范围大大增加，业务分工更细化和专门化，一个业务流程由许多环节组成，通常由一个团队来完成。许多企业的营销部门的业务工作按区域或类别进行矩阵式划分，由一群人按业务流程关系各司其职地完成，这是团队工作的基本形式。
比如：物流流程由订单管理、货运管理、回单管理三个环节组成；资金流程由对账管理、开票管理、回款确认管理、应收账款管理四个环节组成；经销商管理流程由经销商审核、经销商合同、经销商往来账目、经销商评级、经销商调整五个环节组成。每个环节由不同的业务员负责，一个流程由一个团队完成，不同的流程之间还存在着程序交叉、互为条件和信息共享。随着IT技术的发展和引入，业务员的工作流程和后台支持系统大大完善了。以CRM系统为例，它具有复杂流程管理、海量信息处理和数据统计挖掘等多种功能，它以电子工作流的形式把每个工作环节串连起来，同时，又支持不同业务流程之间的实时信息共享，既为总部提供大量营销数据分析，又为一线业务员提供及时的信息支持，同时，对业务员的工作进行流程控制，是一种很好的营销信息系统和对一线的业务团队、业务员的信息与流程的管理支持系统。
（二）团队的出现，产生了业务员工作的分工与合作
一个业务流程分工给一个业务团队中的几个人，某些人承担一个流程的前端工作，另一些人承担后端的工作。业务分工后，专业化程度提高了，每一个业务员就有可能深化个人所承担的专项工作。同时，团队成员之间需要更紧密的合作，工作的流程化使每一环节都是不可缺少的。
许多消费品企业将市场与销售两大部门分开后，市场运作与销售体系的业务协同、“高低空”的配合显得尤其重要。物流、资金流、经销商的管理流程更需要各环节业务员的有效分工与紧密合作。物流与资金流要实现闭环，以加快回款进度，减少呆坏账，过程中的相关信息，如：账龄、铺底数、应收款、呆坏账等同时又是经销商管理流程中有关经销商审核、经销商评级的重要信息，任何差错都将导致直接的经济损失。
（三）业务按流程划分和分工后，每一个流程环节都是可管理点
每一环节的质量决定了整个流程的质量，每一流程的质量决定了业务模块最终结果的质量。因此，对过程的管理和控制非常重要，每个流程环节都应是管理点。而新技术的应用，使业务流程的全程管理成为可能。
许多企业实施了业务员的工作路线、工作步骤管理和时间管理，将管理点设在具体的工作程序和时间点上。更有一些企业开发了先进的管理信息系统，将信息终端设在业务员个人的手机和PDA上。这种信息系统一般是以一个ERP或CRM系统为基础平台，数据中心设在总部，远端的信息交换接口不仅允许网络电脑的接入，而且开设无线接入端口，允许有授权的手机和PDA进行短信和E-MAIL信息交换，业务员每完成一个步骤，就输入一条信息，总部可以实时监控业务进展及业务员工作过程，同时，总部也可以发出信息，指导业务员的工作，实现总部与业务员之间的实时的信息双向沟通。新技术对业务员的工作管理深化到了业务过程。
（四）对业务员的考核更全面，成为一个多指标的考核体系
考核指标本身是企业对未来业务发展方向的导向。新的考核体系既有对“结果”的考核，又包含了对业务流程进行控制的过程性指标的考核，以及为业务的良性发展而设定的全面的指标考核。既评价团队绩效，又考核个人业绩。有效规避了单一销售指标带来的弊端，引导业务员在销售指标、市场基础工作、业务拓展工作、市场发展工作之间进行平衡和协调，推动营销业务的良性发展。
比如，许多企业在考核指标中导入了市场占有率指标、客户维护（流失率）指标、客户满意度指标、终端出样评比指标、经销商评审合格率指标、新产品推广进度指标、业务培训指标等。更有一些企业引进了平衡积分卡的财务、客户、内部流程和学习发展四个维度的指标，以KPI的形式体现在业务员的考核表中。
同时，在年度或半年度的考核及指标调整时，许多企业采用对指标体系的权重进行重新分配的方式，来实现阶段性目标的调整和提升。比如，近期的指标可以把新产品的推广进度和终端出样评比设定为主要权重指标，远期的指标则可以调整到以市场份额和销售量为核心指标。这样，阶段工作的核心任务可以通过主要指标的权重变化来有机调整。
（五）多指标的考核结果与分配挂钩，使多元化业务指标的贯彻落实更有保障
由于指标是全方位的，并且包含过程性的指标和分解指标，因此业务员的收入不仅与结果挂钩，而且与业务工作过程以及个人在团队中的分解指标完成情况挂钩，对每个业务员的考核都是公正的，考核的导向性更加明确。
