三株 三株的‘尸体‘哪去了？

三株的"尸体"哪去了？

2001年的夏季，在一起消失了数年之久的三株集团新任总裁，37岁的张蔷面对媒体记者，出语谨慎："用董事长的话来形容，今年是三株公司扬帆出海的一年，但具体的操作步骤，我们还不能完全披露。"这是一种很受伤的外交语言，在经受了急风暴雨的吹打之后，三株沉淀下来的，用三株人的话来说："风流已被雨打风吹去"。

对于三株而言，与"三"有缘，"三"曾被诠释为一种稳定、一种从容，而"三株"的由来更是从一诞生就蒙上了一层神秘的面纱，似乎注定了其不平凡的经历。据说，这一产品是吴炳新亲自发明的，但他并未受过医学专业训练，也非祖传，而是"一梦所得"，中国微生态学会主任康白教授称其为"黑匣子"，进去的东西清楚，出来的东西也清楚，中间却怎么变得不清楚。这搞不明白，但就是这搞不明白的东西，给中国的保健品市场带来了摧枯拉朽的力量与效应。

三株的成功当然与吴炳新这个"奇人"分不开。这位五岁丧父、六岁丧母的山东汉子，在退休之后，在强大的宣传攻势下，三株公司刚成立的当年，销售额就达1.25亿，1995年达到23个亿，1996年跃升80个亿。到1997年底，三株公司净资产为48亿，而成立之初注册资金仅为30万元，四年间增长了160000倍，并且资金负债率为零。

这样的速度和高度是其他企业望尘莫及的，即使是当今成长最快的通讯行业也无人能敌而且在今后若干年内，这个记录恐怕都以难以超越。并且，他在死过一次之后，现在正在复苏，某种程度上，发展趋势还不错；就这个层面而言，2001年之后的三株与1997年之前的三株正在发生着的不同进入我们的视野……

三株军事化、战役性质的营销方式

直到现在，在保健品行业，三位"洗心革面重做人的司令"--史玉柱、吴炳新、姜伟仍然存在着。这三者也存在着一种特殊的关系，史玉柱曾经在穷困末路当中北上取经于吴炳新，姜伟也由于惊叹于吴炳新集团军的成功而"军事化"飞龙，他们都曾经给对方以曾经认为是成功的启迪，但他们却又无一例外的兵败"街亭"--他们败在原本不应该败的地方，却又没有马谡可斩。

他们都曾经谨慎过，但面对乍放的市场机会，风云际会，每个行当都不尽机遇滚滚而来。于是，这些"司令"们就时不时来场战役，赌就赌个大的，赌个痛快！巨人、三株、飞龙都因此而获得第一桶金，但也正因为这种一成不变的"西出祁山"的方式，也就无法回避"星落五丈原"的结果。

巨人的史玉柱曾惊奇："当年做保健品，怎么一个月赚的钱比我做电脑一年赚的钱还多！"想当"中国第一纳税人"的吴炳新则表示："中国500强企业中，最大企业是大庆，我们在5至6年的时间超过它是大有希望的！"而姜伟抢注"伟哥"时说："借'伟哥'起飞得是一种赌博！"遗憾的是，其兴也勃焉，其衰也忽焉。

当市场经济趋于理性时，投机与赌博的区别不言自明，吴炳新之子吴思伟就此有感而发："我们面临一个新时代，我们需要一种新型企业，对原有企业结构修修补补将无济于事，企业家必须洗心革面，企业必须变革图新。"

在保健品的这三个"司令员"当中，吴炳新应该是最具有理性与沉淀的一位：创业时接近60岁的年龄与艰辛的童年生活使他在拥有了一个山东人的豪爽当中，更具有了一种过来人的理性，因此，也就有了史玉柱的失魂落魄北上取经时吴炳新的老成之言，遗憾的是，言犹在耳，三株也随风而去。

56岁开创三株的吴炳新。最初以200元起家，原始积累从生豆芽开始，承包过糕点厂和商店。1987年，吴炳新与儿子吴思伟注册淮南大陆公司，卖过昂立一号。1994年8月，创立山东三株实业有限公司，吴炳新任总裁，此时他的另一个身份是三株医药生物研究所的首席科学家。是年推出了后来名誉天下的"三株口服液"。从1994到1997年的三个年头，一些城市，人们因买三株排起了长龙，二三十元一瓶的价格曾被哄抬至七八十元，在这个"买疯"与"卖疯"的过程当中。支撑这个销售奇迹的是三株惊人的营销网络。吴炳新说："除了邮政网以外，在国内我还不知道谁的网络比我大。"三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。这个销售大军在中国大地上纵横，于是人们看到了无处不在的三株的传单、招贴、标语和横幅。在多次会议上，吴炳新强调：三株公司的信条是"人是第一财富"，"人才是企业的命中之命。"在市场营销上，吴炳新的武器是毛泽东的军事思想。他把全国分为东北、华北、西北、华南四大"战区"，四区设立"战区经理"，由总部协调指挥。

在《吴炳新文集》中，我们可以看到三株是如何"打天下"的--"我们将毛泽东军事思想运用于市场营销。我们创造了一系列的战术，如迅速抢占市场的闪电战术；先打周边，锻炼队伍，取得经验后再打中心城市的战术；启动市场，广告宣传上集中优势兵力打歼灭战的战术；人员使用上的'扩大民兵预备役'战术等……"在后期，吴炳新建立了市场前线委员会（他们称之为相当于国家军委），在各省建立了市场指挥部（他们称之为相当于前敌委员会），实行军事化管理，并进行了战略转移，改打农村市场，然后"农村包围城市"。在实施中，三株投入了巨额的广告费用。吴炳新曾在1996年新年大会上批评说："1995年我们的广告费投入3个亿，起码浪费了1个亿。"而当年的标王孔府宴酒全年投入才几千万元。根据三株西安区的一位销售经理回忆，三株1997年有一个月的广告费就达1．4亿元，而该月的销售收入却只有1．2亿元。

当然，如此"打天下"的并非三株一家。只要回过头来看看中国民营企业的发展史，就会发现历史是惊人地相似。1995年，巨人集团进军保健品市场，总裁史玉柱发动"三大战役"，成立总指挥部，下设8个方面军，其中30多家独立分公司改编为军、师，战役采取集团作战方式，直接和间接参加的有几十万人。"总攻令"下达以后，巨人产品广告同时跃然于全国各大报端， "奇迹"产生了， 15天内订货量突破3亿元。但好景不长，由于管理上的种种漏洞，巨人集团四面楚歌。沈阳飞龙集团的发迹也如出一辙。总裁姜伟以毛泽东解放全中国的战略思想指导广告大战，使"延生护宝液"占领东北市场后，又成功地进行了淮海、平津两大战役。

三株浪漫、诗人化的企业发展战略

在经历了大起大落之后，63岁的三株老人--吴炳新已经明显的少了些诗人的浪漫，至少，面对媒体、面对他的大浪淘沙之后的三株员工、面对他的总裁--以及职业经理人团体，这位老人在2001年的一个专门召开的高层务虚会上，特别强调所有三株员工在新的发展形势来临之际，要做到"修养高、立身正，谦虚谨慎，不卑不亢"。因为"历史的教训证明，这支队伍中只要有一个人在张牙舞爪，别人就会认为是整个三株在张牙舞爪"。而在另一个场合吴炳新又提出："今天的三株人必须具备'三不倒'精神：挤不倒、压不倒、打不倒；需要多做少说，重建辉煌。"

无法想象，正是这位反省着的三株老人，在6年前的10月17日新华社的一次年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。他预测，三株公司眼下发展速度是2000%，到1997年的增长速度放到200％，1998年放到100％，1999年放到50%。20世纪末，就可以完成900亿元到1000亿元，成为中国第一纳税人。他说："中国500强企业中，最大企业是大庆，它现在的产值有346亿元，我们在5年～6年的时间内超过它是大有希望的。为了实现这一理想，这位老人又学习了毛泽东的社会主义建设思想的一部分--"超英赶美"，三株公司良好的胃口与食欲使他自己主动的去接受欲望的围剿，从而开辟"第二战场"，向医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6个行业渗透，进行一场多元化的"产业革命"，紧接着，吴炳新又计划再上一个饮料厂。他表示："我们已经研制成功的一个饮料产品，就连现在世界上的名牌可口可乐也是没法与我们相比的，我们准备马上注册专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。"是年，三株销售额为23亿元人民币。

6年弹指过去，巨人矮化--70层的巨人大厦已经变成了一盒只能送礼的脑白金；飞龙钻天--"伟哥开泰"借着"伟哥"的注册在昂然了一把之后，终于彻底地阳痿；三株入地--15万员工在是是非非的纠缠当中，随着三株市场的风化而风化，最终为"昂立一号"、"红桃K"等提供了一支成熟而又哀伤的风化性的军队。就在这种逐步消失的过程里，那曾经要网络化军队的载体--三株网站也只留下了一个单纯的、随着关注者的游弋而游弋的"三株待建"字样。

那拥有190亿销售额、48亿资产的三株哪去了？仅仅一个"常德事件"，仅仅29万多元的诉讼要求，当年火爆的三株死了，可是，三株的庞大的"尸体"去哪了？ 2001年的今天，对于三株这个品牌的复苏的努力，三株的新任总裁张蔷与董事长吴炳新终于完成了一个由量变到质变的涅磐"的战略--由三株新任总裁张蔷主持制订的"三株集团新千年第一个五年规划"中，我们看不到一个最终的目标产值，而只是人员的知识结构要达到什么水平，新产品的前置开发要做到什么程度，市场网络建设和网络质量要达到什么标准………

一个新的三株领导班子已经制定并正在实施着一个前所不同的企业发展战略--也正是一个现代工商企业内最珍贵的内核--一套规范的运营体系和核心的竞争能力。

对于一个曾经死过的品牌，还有没有继续打的必要，还要不要继续打"三株牌"？怎么打？这是曾经缠绕三株集团每一个人心中的最大症结，常德事件之后，三株品牌几乎成了"鸡肋"：用之无味，弃之可惜。

围绕着这种讨论，不仅仅是三株的高层们，中层的员工甚至向记者描述了他们曾经私下讨论的另外一个话题：在明朝灭亡之后，清朝的统治者们疲于奔命的一个任务就是防止"反清复明"的思想与起义，对于反清者而言，这是一个最容易号召的品牌，但也正是由于这个品牌美誉度的不足，使明朝--这个灭亡了的东西再也没有机会崛起。而三株呢？由于曾经的斑点以及15万员工的风流云散，这个品牌已经失去了他的市场意义，仅仅在口头上的广为人知不足以成为三株的复苏理由。

对于这种言论，对于喜好以军队、国家等管理形式来管理三株的领导层相信不会不加以考虑，这不仅仅是一个品牌的问题，就一个曾经辉煌的企业而言，这更关系到他的一个根本的发展战略，在这方面，三株是否仍然诗意的处理了他的浪漫？就这个疑问，张蔷认为："三株的'污点'不是由于自己的问题，尤其不是由质量问题引起；而是好比你穿了一件很干净的衣服走在路上，一辆车擦身而过，泥浆溅到你的身上…这样的'污点'，最多只是一个清洗的问题，而不是衣服要不要的问题。"为此，张蔷上任后的第一件事，就是委托广告公司做了一个调查。调查数据显示，有70％的社会公众至今依然认可"三株"二字，反感者仅为30％。

依据这个调查，张蔷和吴炳新共同决策：让三株复活，并努力让这个品牌的美誉度增加。

品牌薪火相传，然而产业方向却需要适度调整。2001年开始，三株集团退出了生物肥料和医疗器械两大板块，重新确立了三个产业方向：药品、保健品和化妆品。而在张蔷的思考中，三个产业中也有轻重缓急之分；保健品利用消费者过去的忠诚度，适度恢复，但"不可恋战"；化妆品以"生态美"的品牌独力推广，努力做大；而药品尤其是中药产品，则成为当前三株集团重返竞争市场的生力军。

"为什么立足中药？"张蔷告诉媒体，"首先是因为国际医药发展的方向，正由化学药物向自然药物转化，我们的选择必须符合整个社会的潮流取向；其次，通过中医药学、营养学还有微生物合剂的嫁接理论开发中药，是我们的核心技术优势，同时也就是一个企业竞争力的出发点。"她还向媒体透露，三株集团现有100多个药品拿到了生产许可证，有十几个品种已计划推向市场，并准备以阵地战的方式"下一场透山雨"。

其次，在营销如何脱困方面？张蔷提出"得民心营销"。

1999年3月31日，"常德事件"以三株集团胜诉而结案。吴炳新率三株高层面见媒体，声泪俱下：从道义上站起来却在市场上趴下去的三株，已是日薄西山。

2000年夏季，三株新产品"扬帆出海"，出师不利，昔日的"天下无敌"的营销军团立即遭遇困惑：由于曾经的少数医药保健品企业不规范的操作，三株人首创的"杀手锏"--终端到户销售法，已经被有关部门明文禁止；与此同时，三株品牌知名度很高，然而美誉度受损，新产品的市场启动，撞上了消费者的疑问和观望。

夏季战役推广不力，张蔷自罚奖金6000元。

针对困难，张蔷提出了三大原则：第一。我们启动新产品的所有策略和战术，都必须与国家政策不相矛盾；第二、营销纪律的核心是营销宣传，任何人不得虚夸疗效，必须使公众看到一个严谨的企业形象；第三、推行"得民心营销法"，即建立一个真实全新的服务营销网络，通过服务的手段，让三株品牌慢慢地深入人心。

对于更具体的操作方法，张蔷"无可奉告"，她说："可以肯定，这是一个复杂的系统工程，涉及到市场营销每一个更具体的环节。"

曾经让三株老人激动的浪漫主义设想----把三株建成一个"日不落"的生物工程王国，在20世纪将人类寿命延长10岁的愿望在短期内可能只能是设想了。

然而，在今天的三株集团董事长--吴炳新的办公室里，书桌、电脑、书橱、沙发，还有墙上的马恩列斯毛画像…… 一切都和1997年的摆设一样。这似乎预示着吴炳新对三株集团未来发展的"痴心不改"，他的愿望仍然只有两个：一、三株集团成为世界500强公司；二、让中国人平均寿命增长10岁。

唯一的变化是，房间里多了一盆枝繁叶茂的植物，这是吴炳新认识世界的"窗口"。这位"唯一的缺点就是性格太急"的老人，在四年的反省里从这里获得了做人与做企业更深一层的体会：枝不独秀叶不孤肥，突出与平衡必须相辅相成。

这是一位65岁的山东老人对做人、做企业重新考虑后的一种战略底蕴，在经过了沉重的打击之后，这中间已经不再是一种诗意，而更多的是一位曾经成功的老人的痴情！

三株吴炳新的成功与"超常规"的个人失败

无论是"战役"式的营销方式，还是"浪漫化"的企业发展战略，在这种表象的背后、以及15万名营销大军的金字塔顶上，高倨于其上的只有一个人--吴炳新，他制造了一个"超常规"的成功，以致于前无古人；但他也确实制造了一个"超常规"的失败，甚至也可能是后无来者。本来应该成为一个个人的失败，但在目前的市场，这份哀伤却也同时让15万名营销队伍同时分享了。

就此，人们过多的将责难归结于三株的脆弱，而三株却也将失败归结为时间的仓促，三株人这样评价他们在失败之前的状态：1998年"常德事件"之后，在传媒隆隆的批判声中，吴炳新被描绘成了一个指挥无方，控制不力，头脑发热，主观专断的"土老财"。对此，三株的内部员工嗤之以鼻，他们认为，99％的"评论员"们缺乏基本的企业经营常识，更不了解三株的情况。实际上， 早在三株口服液的市场顶峰期，吴炳新就已经认识到企业超速发展所带来的问题。1997年1月，他提出了"调整、整顿、平衡、提高"的八字方针；5月，面对渐渐滋生的员工腐败、人浮于事、宣传失控等，他一手掀起企业内部的"整顿风暴"，提出"刮骨疗毒"；下半年，他力图解决组织结构过于复杂，监督管理成本过大的问题，提出了"小机关，大市场"的调整方向；年底，吴炳新开始全方位推行分公司的体制转轨，所有分公司一夜之间由简单执行任务的"拓销型公司"，转变为拥有相对独立经营管理权的"经营型公司"……

一系列措施的力度不可谓不大，然而效果却并不明显。吴炳新对此很坦然，他向分公司经理们灌输着一个自己刚刚学会的经济学术语：路径依赖--在高速发展的道路上，人们往往身不由己，尤其是企业的规模越大，转型的速度就会越慢……吴炳新寄希望的是时间。 然而命运恰恰没有给他时间。一次突然的风暴，企业被迫急刹车，七零八落一片废墟，时间问题成了三株人心中永远的痛。

在相互的指责当中，有一种异类的声音引起人们的关注：这就是把吴炳新与三株不仅要放到当时的市场环境当中，更要把他们放到山东这块特殊的土地上，在这里，我们可以搜索到孔府宴酒与秦池发家的轨迹，这是一种企业与政府的结合的胜利，但也正是他们最终失败的原因之一；而三株的成功更不能抹杀了他们内部绝密的与政府合作框架，在这种合作当中，我们看到了文化在经济发展的冲浪阶段所发挥的作用，政府在企业发展最关键的状态所伸出的一臂之力在将企业托起的同时，也将企业送出了所能加以可持续帮助的射程之外，秦池的3.2亿标王之败，有专家分析为是当地文化在经济发展转型期的莽撞，而爱多的消失也归咎为岭南文化的放纵与无序，当一个企业发展到跨区域的情况下，跨区域的文化现象要求企业家去努力的实现其文化的归位，即国际性大企业所提出的"本土化"发展。

从孔府宴酒到秦池的标王之败；从三株的15万营销大军扩张到青岛啤酒的全方位原始的资本进攻到人才、管理资源的真正扩张；从"不准随地大小便"的禁令到以GE的管理来管理海尔，山东的企业在逐步发展的过程当中在逐步清醒，这是一个企业的成熟，而这种成熟的结果将最终把失败仅仅转嫁为一个职业经理人的失败，而企业将在一个允许失败的平台上获得转型的成功。

《财富》杂志曾经推出一期封面文章《CEO为什么失败？》：他们选择了38位近10年来下台的大公司CEO们现身说法，讲述自己失败的故事，这些CEO们曾经是世界最著名公司的领导者，他们领导的公司包括通用汽车、菲利浦·莫里斯、IBM、康柏、柯达等。他们都曾经是美国商业界的风云人物，但最终都壮志未酬，沦为失败者。既然这些最杰出的商业巨子都会失败，我们的企业家败走麦城似乎也有情可原。

但是在这里，"失败"的概念有着天壤之别：对于国外的CEO来说，失败是被免职，或引咎辞职，而他们下台的导火索，大都是因为企业出现亏损或盈利减少，有的甚至只是没有达到股东们期待的高增长率，而真正因为领导无方而使企业倒闭或被收购的只是极个别的现象。调查显示，在被解职的CEO中，70%的人没有出现骇人听闻的大错误。这就是说，他们给企业造成的损害并不是致命的。

CEO的失败并不等于企业失败，这些企业更换了新领导人后，仍然能够扭亏为盈，转败为胜。80年代的中前期，通用汽车和IBM都出现了巨额亏损，这当然与当时的CEO领导无方有着很大关系，但如今，它们又重新成为财富500强中的盈利大户。

相比之下，中国企业家的失败却太过于"悲壮"，从史玉柱、姜伟、吴炳新到秦池、亚细亚，几乎都是以企业的灭顶之灾来讲述悲壮的失败故事。与国外的CEO相比，中国企业家们书写的失败两字是血淋淋的，他们的失败大多是意味着企业遭受重创，无力回天，直至消亡。

三株的张蔷总裁与曾经的"鸡尾酒"管理

自1999年"常德事件"胜诉开始，无力回天的三株开始了庞大的减员计划，到2000年初，三株集团分公司缩编为四十个，员工不足一万人；总部员工"甩干泡沫"之后，仅余30号人。

2000年春天，吴炳新打开自己董事长办公室的大门，向每一个总部员工宣布，推行新的企业经营模式：即企业股份化过程中，不再需要每个人具体的资本投入，而是把经营者、高层管理者的知识资本作为一种投入，折算成一定比例的经营股份；同时，实行产权和经营权的彻底分离，自己辞去集团总裁职务，由张蔷出征集团总裁。

他甚至拟好了遗嘱：凡我吴家子孙，今后不再做三株公司的总裁，只能做董事长；凡子孙中有吸毒、赌博者，一经查实，开除出家族，不再具有财产的合法继承权。

同时，吴炳新对三株开始了一场新的管理的革命：

一、完全按照《公司法》规定来划分总经理的职责、权限、利益和风险；最高经营股份可拿到20％，这是一个集体股份，分配权在于总经理，董事会不予过问，只以备案。

二、董事长必须恪守自己的职责权限，即大的战略投资决策；总经理必须恪守自己的职责权限，即负责整个集团的运营工作；监事会必须按照双方签署的文件，加上公司的财务制度和国家有关的会计制度。税收制度进行监督检查。

三、以集团总部模式为蓝本，集团属下七个经营实体，全部实行产权与经营权的层层分离。集团总部只对分公司检查两点：一是依法经营，二是照章纳税。

在这个框架里，我们没有找到吴思伟等吴炳新的家族人在经营层面的身影，吴炳新，这位 三株老人在筹划着三株的复苏的同时，也希翼着走出家族企业中所有权与经营权层面的纠缠。

在三株公司，我们曾看到这样一种奇特的管理现象，60岁的吴炳新与30多岁的大学生的儿子吴思伟在管理上上演着一个民营企业所特有的文化现象。

三株的管理核心是50年代的"鞍钢宪法"和"三老四严、四个一样"。这些对老一代来说耳熟能详的字眼，对年轻一代则完全陌生。但在三株的管理中，同样也有西方现代管理学之父彼得·德鲁克的理论。

在老子与儿子的思想交流当中，"鞍钢宪法"与彼得·德鲁克也在分阶段或分区域的实践，就在这种实践当中，三株从无到有，从辉煌到落幕，外界对这种管理名之为："鸡尾酒"管理模式，更有一些三株的老管理者透漏，目前的三株高层的变动以及董事局与经营层的方案出台也正就是这种"鸡尾酒"管理的真正融合之后的结晶。

这种调整是否成功？三株向媒体拿出了这么一个帐单：2000年一年，在新总裁张蔷的运筹下，三株集团实现销售收入5亿元，在1998、1999连续两年巨额亏损的情况下，奇迹般地实现了大幅度减亏；2001年上半年，三株集团销售收入和去年同期相比，再次大幅度增长，实现了三年以来的首次全行业盈利。

当然，三株能否真正实现其目标，还是一个很遥远的过程，甚至，能否保持这种："站直了，别趴下"的状态对经受了巨大冲击的一位63岁的老头来说都仍然是一个很耗费体力的事情，但毕竟，在巨人的复出之后，我们又听到了一个倔强的声音！

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