爱华网何伯权：品牌信徒 “成也萧何，败也萧何”，以此句来评点何伯权，再合适不过了。
何伯权无疑是上世纪90年代饮料业粗放式营销的当然代表。在市场空间无限大的大环境下，何伯权对品牌的如痴如醉成就了他与乐百氏在饮料业的6年霸业，然而，当市场空间随着新世纪的竞争日烈紧步压缩时，仍沉醉于品牌痴梦中来不及抽身的何伯权，与他苦心经营的“乐百氏”帝国，便无可挽回的被饮料业掀起的一波大浪生生吞噬了。
在接手乐百氏最初的草创阶段，何伯权就表现出了对品牌和品牌价值强烈的先知先觉。他将瓶形设计为方形，颜色用单一的红色，在包装上与竞品尽可能的差异化；在瓶标的设计上，突显“乐百氏”的商标，并且在后续的宣传小单的制作上，刻意彰显“乐百氏”品牌，将产品功能、属性等的介绍只是在小纸角落和页底低调提及，两相比衬，“乐百氏”的品牌效应自是不显自明。
倚重品牌高知名度的锋芒来开拓空间无限大的市场，是何伯权惯用的伎俩。他是单品牌运作的高手，他可以极尽他的能力和整合最优的资源来塑造一个高知名度的品牌。
在资金捉襟见肘的创业阶段，他可以用写春联的红纸做宣传横幅；在市场稍见起色之后，他又将目光投向了90年代初新生的传媒力量——报纸，先是小打小闹的做半版，渐行渐歇，然后再整版整版的连续集中式投放，广告预算也从最初的被看作“天文数字”的1万元攀升到了上亿元。上亿元的广告投入就不仅仅是局限于报纸了，他开始整合各大媒体资源和传播路径，电视、广播、报纸、路牌、灯箱等主流与非主流的媒介都进入了他的媒介选择的视野。
相对于整个90年代的粗放式媒体投放时代，乐百氏绝对是一个另类，他并不排斥媒体，并且对媒体的重视程度还并不亚于当时史玉柱的脑黄金，但乐百氏很幸运，他没有出现诸如脑黄金的“飞机”和“坦克”的广告闹剧。幸运之由是源于何伯权较早的就开始牵手国际级的4A广告公司——盛世长城，由其全权操控乐百氏品牌整体的品牌塑造和推广。
92年到98年，是饮料市场一段漫长的“乐百氏”时代，但时至1998年，称雄饮料行业6年之久的乐百氏还是无可避免的显露了颓势，一直在饮料业与其争锋相对的娃哈哈终于将乐百氏反手超越，被超越的不仅是水饮料，还有乐百氏长期倚重的酸奶系列。伴随着乐百氏神话的破灭，更多饮料业的后起之秀开始蜂拥而上，争相蚕食乐百氏的饮料天下。
事易时移。如今的饮料行业，已悄然迈入了多品多牌的细分时代，单一品牌的粗放式的市场征服随着消费者的日趋成熟渐渐落伍了，消费者的口味开始细化，渠道分销也开始了深度化演进，传统品牌知名度的第一购买导向沦至中落，何伯权的杀手锏明显不灵验了。
何伯权在全面审视自己时发现，长期称霸的安逸生活早已将其肌体僵化得愚钝不堪，乐百氏整体的管理机制和渠道经销体制已明显落后于了如今变化了的饮料市场环境，乐百氏陷入了“大马拉小车”的僵局，它的品牌价值非常的丰厚，但它的企业资源根本就无法消化和利用它所积聚的品牌能量。
但何伯权终未能摆脱品牌过分依赖的桎梏，他没有将精力贯注于品牌产品的对应细分，也没有进行必要的终端细化，他将东山再起的希望全权冀望于了品牌的再规划再塑造。
于是，在借用外脑中尝到了甜头的何伯权再次将绣球抛给了外脑，这次他选择的是麦肯锡，用1200万的代价，换回了一本长达300页的咨询报告。何伯权一度认为，拿出去是痛苦的，但收回来是快乐的，但这次他错了，他并没有得到他所预期的快乐，相反他还陷入了永久的痛苦之中。麦肯锡信手一指，乐百氏的未来是做非碳酸饮料的头马。当乐百氏紧步跟进的时候，对手娃哈哈掉转枪头，以“非常可乐”将心猿意马的乐百氏打下马来。
另外，麦肯锡还间接促成了达能和乐百氏的闪电联姻，资本的大手迅即将何伯权等5位元老清除出局。对何伯权这个狂热的品牌信徒来说，这次真正是痛彻骨髓。
张海：品牌操盘手 张海毫无疑问是新世纪饮料营销的弄潮儿。锈迹斑斑的健力宝品牌能够“枯木又逢春”，张海功不可没。张海的到来给沉闷的饮料业新添了一抹亮色，健力宝近两年来接二连三的出招，无一不令业内外人瞠目结舌。28岁时，张海就已经成为了这家誉满全球的知名企业的掌舵人。与大多数实业家成功路径不同，他走的是一条捷径——资本运营。
资本玩家的个性不敛让张海在饮料实业操盘中栽了不少的跟斗。资本运营的惯用手法是资产的增值置换，将资产迅速炒作包装实现虚拟增值后，迅速转手以牟取暴利。这套操作的关键点有两个：新颖的融资概念和高效率的炒作包装。
在张海掌盘的初始阶段，健力宝品牌的操盘手文化表现得很浓重。上台仅2个月，张海就按捺不住的大肆裁员，一举炒掉了原来80%的销售人员，并新招募2000多名销售员，进行封闭式培训，在人员上进行了一次大换血。同时，在砍掉了所有非健力宝品牌产品后，张海正式启动了入主后的第一个品牌——第五季。
资本玩家独有的投资眼光让张海敏感的把握住了第五季与时尚人群在概念上的切入点，这正是张海与传统的饮料营销操盘手的特异之处，在市场空间已趋于饱和、看似没有空隙的格局下，张海往往能够机敏的找到一个独特的概念点，迅速的切入目标消费群体的心智空间。毕竟，市场空间有限，而消费者空间永远是无限的。
不过，也许是出于初次把玩“饮料业”的生疏，张海“第五季”的上市策略显得非常的粗糙。尽管第五季在品牌命名、包装和口味等方面确有圈点之处，但从总体上来评价，第五季有浓厚的炒作过度的色彩，这些“资本玩家”惯用的花招，被张海简单的复制到了饮料业。
第五季的品牌内涵相当模糊，品牌的核心利益点和利益支撑点根本就没有系统的剥离出来。这显著的表现在其与主品牌健力宝的品牌形象的冲突上，健力宝给人的感觉是什么？显然是中国的、经典的、快乐的、健康的、运动的，第五季呢？在张海的构想中，第五季品牌理应是轻松的、休闲的、自我的、叛逆的、梦幻的，但在实际架设这个形象时，张海显得并不那么得心应手，他没有将这个虚拟的形象一一细化为品牌可传播元素，消费者自然就无法通过品牌元素形成清晰的认知识别。
张海将品牌内涵细分的环节一步跨越了，他的步伐迈的太匆忙，由于将目光紧紧的盯在了第五季品牌投入砸出的市场效应上，他甚至因此忽视了产品关键的市场推广环节，第五季市场造势后的相当长一段时间，主力消费渠道中第五季的身影仍难寻觅，这不是美其名曰的“饥渴行销”，这是彻头彻尾的营销失误！而另一方面，资本玩家出身的张海已经迫不及待的在第五季品牌上强行榨油了，在张海的操作下，第五季象播种机一样在饮料业的各个领域全面开花。事后，张海很失望，因为这些花种都是无花果。
一年后，紧承第五季，张海再次强势推出了又一个全新的品牌——爆果汽。第五季的小试牛刀，让张海的玩家心态收敛了不少，张海在第五季的土壤上，小心翼翼的撒下了第二粒种。
这一次无论是品牌内涵的解析还是品牌全方位的包装推广，以及后续的产品的网络铺陈，爆果汽都绝对称的上是大手笔。张海顺应了饮料业品牌产品细分和终端细分的大趋势，并在细分手法上以操盘手品牌细分点挖掘的精准和卖点包装传播上的大气迅速重建了健力宝在饮料市场上的话语权。在品牌的内涵递延上，爆果汽创造性的在消费场所设置了“消费体验场”，以情景式消费来顺利实现品牌由流行向趋势的转化；在渠道规划上，爆果汽也一改第五季的运作路线，实行渠道分割，以一二线城市KA店、品牌旗舰店和校园零售店为主，传统渠道并进的策略，上市重点锁定核心一线市场，同时向二三线城市拓展，配合KA卖场打入夜场（娱乐场所）。
爆果汽上市一年来的市场表现，终究是没有让惴惴不安的张海再度失望。
评论：从“市场空间”到“消费者空间”的蜕变
之所以锁定“何伯权”和“张海”，是因为他们鲜明的代表了饮料业营销的“新旧两重天”。
如果说张海是饮料业剪径而起的枭雄，那么何伯权，无疑就是草莽江湖出身的传奇英雄。
何伯权所处的饮料时代是中国饮料业的快速成长时期，行业空间的广阔与业内竞争者的稀寥形成了鲜明的对比，市场内的竞争者并不需要为了某一块局域的市场拼的你死我活，即使彼此的产品完全同质，并且品牌无优势，他们也可以在广阔的市场中寻找到一块足以寄生的空间。
在这样一个行业成长阶段，品牌，无疑就成为了企业异域征发切割市场最为锐利的武器。这也就不难理解何伯权对品牌如此痴狂的原因。在乐百氏成长的早期，何伯权就在简单的品牌运作中尝到了甜头，客观的说，他机敏的踩准了饮料市场演进的节奏。
饮料是一种快速消费品，消费者的购买决策的卷入度很低，很大程度上，他们的购买是一种感性的驱动，品牌的知名度、包装的新颖、口味的独特等很容易吸引到他们的眼球。在市场的初始进入阶段，产品往往会遭遇消费者认知突破的瓶颈，而这个瓶颈，对于知名饮料品牌来说，却可以轻松跨越。
也正因如此，何伯权一手打造的乐百氏才有了一段令其回味的花样年华。
但到了上世纪90年代末，中国的饮料市场已走向成熟，市场空间相对于现有的竞争者来说已趋于饱和。在这样的市场格局下，以单一品牌统领各大品类的“品牌保护伞”显得有些不合时宜了。饮料快速消费品的特质在走过了“市场空间”竞争之后，开始正式向“消费者空间”竞争过渡。市场竞争不在局限于地域板块之间的争夺，而更多的是集中在彼此的品牌辖下消费市场的细分和切割。在这样的格局下，谁的品牌具备超一流的切割力，谁就将成为饮料业新一轮角逐的佼佼者。
张海执掌的健力宝，显然正雄心勃勃的向着这个目标迈进。
只不过，与饮料业的鼻祖“两乐”相比，张海的操盘还是显得很稚嫩。
“两乐”的品牌发展思路很明显，在一个占主导地位的大品牌下，依据各细分市场的不同，设置一个个子品牌，进行区域市场的品类独占。相比之下，张海就似乎纰漏百出了：“健力宝”这样一个主导性品牌名存实亡，几欲搁置；“第五季”与“健力宝”关系不明，有喧宾夺主之嫌；“爆果汽”延承“第五季”，目标市场严重相冲。
显然，张海现在亟需的就是一场全方位的品牌大调理。
