爱华网市场是企业生存的土壤和空间。处于医疗体制改革中的国有制药企业，如何应对加入ＷＴＯ带来的挑战，把观念真正转变到“以市场为导向、以效益为中心”上来，深入而卓有成效地研究市场，把握市场运转规律，为我所用，振兴国有制药企业之雄风，这应该是每一个企业经营者所追求的，同样也是每一个医药工作者的共同愿望。本文结合医药行业特点、市场现状等，就国有制药企业如何调整营销战略，如何提高营销实务水平，进而提高市场竞争力提供可借鉴的思路。
现 状
宏观方面：国有制药企业数量多、规模小、生产及经营集中度和市场占有率低、生产成本高、市场竞争力弱，“多、小、散、乱、低”问题突出。随着中央和地方政府药品价格管理办法的相继出台，对部分药品降价决定的接连公布，医药分类管理措施的酝酿、实施，处方药与非处方药分类管理办法的制定和出台，医药集市贸易的逐步被取缔等，说明政府对医药生产、流通及整个市场的监管力度日益增大，医药市场日益得到规范和整肃（同类品种的大量重复生产，已经显现了供大于求的情况），制药企业之间的竞争日益激烈。
微观方面：第一，观念落后。不少国有制药企业仍然把推销概念和营销观念混为一谈。表现在企业仍旧过分热衷于各种推销术，如回扣、折扣等，用最原始的方法来刺激市场销售量。第二，缺乏对市场系统的整体调研。国有企业大多无专门、精干的市场调研机构，即使知道市场调研的重要性，也不愿花大力气投入或不知从何下手，而只凭极少数人从报刊杂志收集信息、做简单的市场分析预测，对市场变化的判断在很大程度上具有主观性和盲目性。第三，营销管理机制僵化。目前，国有制药企业对销售渠道的控制力度较弱，一个营销人员的跳槽就可能带走一大批客户，给企业带来很大的损失。第四，营销人员素质较低，懂医药的专业人员少。由于不具备医药知识，营销人员无法直接和医疗单位及专业人员沟通，企业又缺乏对营销人员进行定期、系统的培训，企业的整体水平得不到提高，致使很多新品种迟迟打不开市场。对 策
重视市场调研 把握市场脉搏
国有制药企业由于难以全面、及时掌握市场信息，“一哄而上又一哄而下”的现象屡见不鲜，厂家之间自相残杀的现象随处可见。中原制药厂投资３０亿元以上的维Ｃ项目死在襁褓之中的悲剧，青霉素大战、“先锋”大战、喹喏酮大战……，造成了资源的严重浪费。前车之覆，后车之鉴，国有制药企业必须吸取教训，下大力气做好市场信息调研工作。 企业市场信息可从以下途径获得：第一，从企业内部资料中总结出来。如根据药品销售记录（发票后商品帐簿）按时间、品种、地域分别进行统计，可以分析确定客户地域分布及其销售额的大小，需求品种的结构及不同时期的变化，单个品种的获利程度等。通过会计帐簿和财务报表可以准确了解客户的资金信用、销售费用等情况。第二，可以进行市场实地调查考察，向病患者及其家属、医生调查取得最现实、最可靠的第一手市场信息资料。根据医药企业的行业特点，营销人员可采用口头或书面问卷的形式进行全面调查，了解客户对企业所销售药品的使用情况，了解客户对企业的品种、送货服务等方面的建议，了解改变需求的理由与动机等。第三，从企业和市场之外的中间渠道获取。可从行业内部通讯、新闻媒介来获取国家方针政策的变化与走势；可以从当地政府的商业部门已公布的统计报表、调查报告、医疗单位年报、学术论文等处了解各地的经济发展状况、生活水平及消费习惯、竞争产品及公司在当地的市场影响等等。另一方面，可以向专业人员或咨询公司进行咨询，征求他们对市场的看法和分析。施贵宝公司就尝到了强调市场信息调研与开发管理机制的甜头，他们每年都要花几万美金将一百多家医院用药情况进行统计，每一位医药代表每天要访问5～6位医生并写出走访报告。通过这些经常性的工作，施贵宝每年对全国主要城市的医院数量、医务人员状况、现行医药商业渠道进行全面研究，在详细分析市场需求的基础上，制定有利的市场定位，引进具有特色的品种结构，确定切合实际的销售策略。（值得一提的是通过市场调研获得准确的市场信息能使企业在产品开发上具有更强的针对性，为未来产品的销售奠定基础。）强化市场观念 重视市场开发
国外一些大公司为把产品打入中国市场，都做了长期打算。在短时期内投入了巨额广告和公关费用，他们的计划是准备“5年亏损、5年保本、5年赚钱”。说到底，这是以利润换市场的战略。在此环境下，国有制药企业假如还把眼光局限在短期的“效益最大化”而忽视对市场的长期占有的规划，外国产品将乘虚而入。近年来，国内企业已逐渐领略到外商“放长线钓大鱼”的市场战略的厉害，一些较成熟的企业开始相应地调整自己的价值取向，确定“市场最大化”的意识。当利润和市场发生冲突时，很多企业都让效益服从市场。“宁丢利润，不丢市场”成为了众多企业家坚定不移的信念，而开拓和营销战略，却是成就企业家“市场最大化”的左臂右膀。 市场开拓战略。在开拓市场的战略战术上，要走“抢、逼、攻”之路。“抢”，就是要抢占市场制高点；“逼”就是要自我加压，敢于参与竞争；“攻”，就是采取各种措施，主动出击，到各地建立自己的根据地。另外，在开发市场的方式上要走创新之路，对于一些营销体系不很健全的企业，可以考虑通过总代理、总经销的形式，由那些具有完善的市场信息网络的营销公司来帮助销售产品，充分利用人家良好的市场网络资源。本身具备较好市场网络的企业，则可以在销售本企业产品的基础上，适当代理、经销一些有市场前景的产品，创造更大的经济和社会效益。 市场营销战略。随着知识经济时代的到来，行业结构开始裂变，从以制造业为主转向以服务业为主。同时，伴随着高新技术的产业化，人们对于知识服务的需求也日益增加，因而适应时代需要的更高层次的营销手段——“知识营销”应运而生。 一项新技术产品刚问世时，往往由于不被公众了解、认可，形成不了消费热点，构不成规模市场。昂力股份公司在“知识营销”的实践中，始终把握住了普及科学知识、教育广大民众、创造广泛市场需求的主线。这家公司在“昂立一号”口服液的推广过程中十分注重知识对市场形成与扩大的能动作用，通过开展一系列活动使消费者获得了“健康长寿不但需要补充营养，更需要消除体内垃圾，维护人体生态平衡”的科学道理，激起了广大市民的消费欲望，创造了一个广阔的市场空间。据统计，“昂立一号”刚刚诞生时，我国微生态制剂的销售额还是零，现已成长为一个拥有潜在价值达百亿元的巨大产业。注重销售环节 加强渠道管理
国有制药企业大多数对销售渠道的选择不尽合理，选择标准过于单一，其弊端也越来越明显： 1．从选择渠道的合理程度看，不少制药企业往往没有准确的估计，盲目选择中间商；有的企业对中间商的评价标准过于简单，只以销售指标为依据；同时，不论企业大小、实力、产品特色与市场状况等，“来则安之”，都建立办事处，各霸一方，组织过于分散，难以达到理想效果。 2．从对渠道的控制力度来看，目前企业普遍采用“大包制”，企业对市场反应的灵敏度不够。一方面，中间商基于对利润的极端关注，在企业对各地区政策不同时，就会有随意销售行为，造成各地市场严重窜货，市场秩序混乱；另一方面，那些收入颇丰且不思进取的中间商不愿意主动去适应新市场，无意追求本区域内销售渠道的最细化，稍一调整，他们又会以正常利润得不到满足而向生产企业提出降价要求，使销售陷于被动。 3．从对渠道成员的激励措施来看，大多数国有制药企业仍以折扣、让利等手段激励渠道成员，过分考虑市场畅、滞因素，缺乏与经销商长期合作的计划。 国有制药企业加强对销售渠道的控制迫在眉睫。首先，必须根据自身产品的特点，市场细分的状况，选择具有特色、分销成本低、分销率高的渠道，选择信誉好、网络广、经销能力强的中间商，做好详细的销售记录和销售计划，洞察他们的不良倾向并及时调整。其次，要注意中、长期投资，注意与分销商建立长期协作关系。杨森、施贵宝投资为中间商培训业务骨干，甚至请各类专家为中间商讲授药品经营的业务知识与先进管理经验，对他们进行系列的成长教育，提高他们的营销能力，培养品牌的组织维护者，多方位配合中间商的市场行为以获得“双赢”的做法，很值得国有制药企业学习。重视客户关系管理
鉴于医药行业的特点，真正意义上的客户关系管理（CRM）在国内企业里推行障碍重重。目前企业应该做的是建立企业客户档案，健全以中间商为主体的客户关系管理系统，经常分析客户的各种行为，预测客户下一步对产品和服务的具体需求，通过多种渠道（电话／电邮／面对面）全面倾听客户的意见和建议，建立快速客户问题反馈系统，及时处理客户的各类投诉，尽量使客户满意，赢得客户的信赖和忠诚。长期坚持下来还可以增强客户再次合作的意愿和减少客户的投诉。与此同时，建立以客户为中心的工作责任制度，使各部门能主动承担自己的责任，有利于企业内部的分工与合作。 要紧跟时代节拍，建设好企业自己的网站（目标受众必须明确，信息必须及时更新），积极地进行宣传和推广，使它广为目标客户群所知晓并且去使用它。在知识经济时代，企业之间的竞争必然集中到企业形象的竞争上。企业必须用各种广告宣传和公共关系手段（包括公共广告），不断提高企业声誉，创立名牌产品，使中间商争相经销企业产品，病患者根据企业“形象”从意愿上选购产品。因此国有制药企业要把网站建设当作树立企业形象、巩固客户关系管理和实施营销战略的重要手段来对待，企业信息及所有业务最终都应在企业的网站上得到体现。加强对销售人员的培训与管理
1．对销售人员的不断培训是提高其业务水平的必由之路。对销售人员的培训要走出流于表面形式的怪圈，采用定期和不定期相结合的方法进行培训。内容不仅仅包括药品知识及推销技巧，还要培训其分析数据、测定市场潜力、收集市场情报的能力；培训不应只是面向新人，还应包括老业务人员。所有的销售人员都要不断接受新知识，不断提高业务水平，以适应新时期医药市场经济发展变化对营销人员提出的新的要求。培训之后要有相应的评价标准，如对销售形势的分析、业绩的增长幅度等等。总之，培训的目的在于实践，要通过培训真正提高销售人员素质，使得投入与产出相匹配。 2．对销售人员的激励（包括物质和精神两个方面）。物质激励可以通过销售额（甚至是销售回款）与其收入挂钩，要让销售人员享有工作成果，奖励那些在实际工作中出谋划策，并能将构思付诸实施的人员，如此才能更好地激励销售人员（尤其是处于相对不稳定状态的医药代表）以更加新颖、不受陈规约束的方法与客户进行合作，使更多优秀的销售人员脱颖而出。企业制定销售计划时应注意其合理性与可行性，既不能使所有营销人员经过坚持不懈的努力仍完不成任务，也不能让绝大多数营销人员不经过认真努力就轻易能实现目标。精神激励主要是职务的提升、荣誉的获得、更高层次的培训等等，要加强管理层与营销人员的沟通，重视和理解他们的想法及意见，尽可能满足其不断提高的精神追求方面的需要。
3．对销售人员建立详细的个人业务档案，掌握其所辖市场及客户资料的详细情况，从根源上防范销售人员产生“客户是个人所有”的想法，避免出现“人走，客户也走”的现象，保证企业营销网络的连续、完整。
通过以上的分析可以看出，国有制药企业在营销的系统性、完整性，人员促销策略、渠道策略的开拓性、先进性等方面还不成熟，在实际运作中并不能真正做到“以市场为中心”，“以客户、消费者需求为中心”。随着医药卫生体制改革的不断深入及“入世”的临近，医药行业的竞争将越来越激烈，国有制药企业唯有抛弃旧观念、旧机制，吸收新的方法、新的思想，采取行之有效的措施，构建市场营销新体制，才能在全球化的经济环境中立于不败之地。
