爱华网科龙营销战略：从遥控到直控
人们注意到，从去年８月以后，冰箱市场占有率曾经"九连冠"的科龙集团，对其庞大的营销网络进行了脱胎换骨的变革。其结果之一是在今年上半年，科龙的大批发户生意量比同期减少了３０％，而大零售商的生意却剧增７２％。 不仅如此，今年科龙的直控零售网点从２８００多家激增到４１００家，增幅高达４０％。
作为中国冰箱研发、生产、销售的重要企业，科龙在半年内对自己生死攸关的营销网络作了成功地调整并保持了业绩的不败。近日记者走访了科龙集团冰箱营销本部总监陈文军，倾听了他对科龙冰箱营销战略的解密。 市场风向促壮士断腕 十几年来，科龙建立了一个引以为荣的营销网络，这就是通过强化批发网络遥控市场。网络批发率高达８０％，冰箱的占有率也连年夺冠。但是，势易时移，这种当年的成功模式，已经显现出危机。最明显的表现是，以前商品琳琅"高大全"式的百货商店人满为患，今日则星罗棋布的家电专业店门庭若市。
这就是说，在以前销售渠道强干弱枝的局面下，科龙批发为主的营销网络的确是高屋建瓴；但今日已是遍地诸侯燃烽火，远距离遥控的批发战略已经无法左右市场。特别是近两年来，中国的零售业正向专业化、连锁化终端快速转移，科龙的高重心结构，既难控制市场秩序，也难对终端进行精耕细作。
陈文军为此提出了一个"重心结构"的理念。他将科龙昔日批发为主的营销网络，形容为"重心过高的巨人"，走的快，但站不太稳，必须进行大刀阔斧的改造。
"营销最关键在于网点覆盖率和市场占有率，但如果重心过高，每个终端的零售和传播就不能蒸蒸日上，到头来，市场份额就会不是渐进而是快退。"陈文军几句话，就说出了科龙冰箱营销结构调整的来龙去脉。
网络结构的四大手术 今年，陈文军对科龙的传统营销体系实施了四大手术： 建设高端。在全国推出５００家工程店，在人们购买力最优的城市开设最优的卖场。高端的核心，是提升市场份额，希望造成全国最优秀的终端，使科龙、容声冰箱获得最大化的份额。
精耕细作。在冰箱销售人才的选拔上，从销售型向营销型升级，他们不仅要关心销售、回笼等问题，还要面对市场研究和掌握品牌占有率、利润、库存等新课题、新招数。其最终目的是使分公司所有的传播人员和工作人员，全部变成营销型、传播型、终端型人员，对终端卖场的专柜、导购、ＰＯＰ、产品样机以及促销、推广等等进行规范科学的管理，细致具体地以人为单位、以终端为对象，进行精耕细作。
健康网络。陈文军一直认为，品牌策略的核心在于控制市场秩序，如果秩序大乱，就意味着自乱阵脚，自抢饭碗，只有秩序井然，才能对外扩张。健康网络，是市场营销的不二法门。
深度分销。针对科龙传统的营销重心过高的问题，陈文军提出了网络重心下移的策略即深度分销。家电销售业的未来，取决于是否具备健康、规模和规范的连锁终端，这才是一决雌雄的战略方向。今年科龙的直营网点增加了３０％，达到４０００多个，遍布全国各３１个省（市、区）。陈文军直言不讳："我最关心的，首先是科龙每销售１００台冰箱，究竟能在当地占多少市场份额。" 陈文军强调，这四项手术还未完全结束。只有这四场手术取得成功，整合营销的核心内容--以消费者为中心、以品牌、市场为导向的理念才能得到贯彻。科龙冰箱营销本部有２８个营销分公司遍布全国，其分公司经理可"封疆大吏"，山高皇帝远，如果不锻造出一个优秀的管理体系，再好的创意，也无法落实到位。
弹性结构因地制宜 大凡实行直控终端的企业都会遇到这样的问题：中国南北东西经济文化背景差异颇大，如果决定权高度统一，产品和网络很容易会因为不合当地消费时宜，反而陷入教条的困境。
科龙今年实施"一地一策"，给予冰箱营销体系较大的弹性空间，核心就是因地制宜。首先，实现产品的差异化满足不同区域消费文化导致冰箱的不同需求；其次，将全国市场分为重点突破类市场、稳固增长型市场和强势品牌市场，根据各地市场变化和资源的配置情况，只要不违反整体品牌的内涵和定位，就可以确定不同的营销策略。
陈文军认为，无论是控制销售终端还是提升直营零售比例，并非比例越大越好，同样存在着一个合适的"度"。中国各区域市场发展极不平衡，科龙并没有制定一个绝对的标准。因为各地交通和经济发展水平的差异以及各个零售业态所有制性质不一样，比如有的地方是大型的国营百货商店为主渠道，有的二、三级市场没有大型百货商店，没有国营大店，那么这个地方你只能用批发商去做生意；还有一种情况是在交通和经济比较落后的地方，配送等很多具体的细节你很难自己去做的，而且那些地方本身已经形成一些垄断的批发龙头，他有一定的规模，那么我们就会依托他做好这个市场。
"科龙""容声"风格分家 中国冰箱业已进入成熟饱和期，尽管从更新换代的角度分析，会有一个冰箱市场的"第二春"现象出现，但全行业市场年度销售量的增长很难超过３％－５％。对此陈文军认为，科龙的冰箱业务即使获得１０％的增长，也算是不俗的成绩。何况未来科龙的冰箱，将会注重技术、功能、产品品质、品牌和市场的提升，而不再是数量和增幅。
他分析，科龙集团冰箱业务目前有两个增长点，一个是出口，另一个是农村市场。前者对实施国际战略的科龙集团肯定有所拉动，而后者，则取决于未来３年"科龙"和"容声"冰箱的品牌、利润、份额、终端形象的发展进程。如果片面讲求高速增长，忽视提升品牌的价值和内涵，只会违背行业和市场的发展规律。
他透露，"科龙"和"容声"这两个冰箱品牌，不一定再拘泥于以前的定位，即"科龙"定位在高档冰箱，"容声"则定位在中档冰箱。而会强化风格上的差异，作出风格上的划分："科龙"冰箱将以欧美风格为主，"容声"冰箱则以亚洲、日本风格为主。 陈文军说：风格的差异化可以使科龙的冰箱产品线更加饱满，能够提升本来就是这么多年来冰箱行业第一品牌的"容声"这个品牌的活力和市场份额，获取更大的回报。
通过对陈的采访记者感觉到，陈文军变革科龙冰箱营销网络，注入的不仅是一种理念和手段，而且是一种结构。
在引起科龙今天销售网络显著变化的改革大计中，陈文军并没有像以往一些业内企业那样，将整合营销的新思维，折现成巨大的投资额开发Ｂ２Ｂ网络、耗资不菲的宣传攻势等等新运动新概念，在他的四大手术中，人们没有看见科龙投入了巨大的资金，营造巨大的声浪；相反，只看到了结构重心的飞跃。
从遥控终端走向直控终端，是目前中国家电业的共识。在复杂的市场蛋糕中，终端质量已经成为不容回避的结构重心。谁控制了它，谁就鼎盛；谁失手于它，谁就沉没
