爱华网终端争夺曾被众多日化企业视为市场战术的重中之重，因此有“商场如战场”一说。但记者于近日走访了京城多家大型商场，却发现曾经风行一时的终端促销并不像“伊拉克战场”那样硝烟飞扬，相比之下，日化品牌的终端战越来越趋于平淡和沉默。
另据业内人士透露，国内最先开展终端营销战术的日化企业———丝宝集团，目前已进入发展的困境期，销售额和市场占有率都有所下降。事实上，在其他日化厂家纷纷模仿丝宝终端促销模式的“跟风”形势下，使得终端成本越来越高，甚至业内人士认为终端已经成为吞噬资金的黑洞。可以说，在做与不做的两难选择上，国内日化品牌正面临着相同的窘境。
“终端促销”面临挑战
企业要取得销售的成功，不仅要以适当的价格、合适的渠道向市场提供适当的产品，而且需要采取适当的方式促进产品的销售，可以说，在市场链中，终端促销就像多米诺骨牌的最后一块，这一块倒下以后，就完成了产品推广的全部。事实上，产品促销作为重要的营销手段在发达国家已经运用多年，已被证明对日用消费品销售极为有效。而在国内的快速消费品领域，丝宝集团的主打品牌“舒蕾”之所以能从“高手如云”的众多宝洁品牌中脱颖而出，关键的一点正是其“终端促销”战术的成功运用。
舒蕾前任品牌经理刘诗伟曾总结了一整套终端促销经验，概括原则是：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销；必要时多场出击、游动拦截，搞对抗性促销。据悉，这套“敌退我进”的促销方式曾在终端卖场屡屡得手；同时，“舒蕾”采取迂回策略，避开与宝洁的正面交锋，避实就虚，力求在宝洁影响偏弱的地区率先打开突破口，亦是制胜的关键。
据2000年中国商业信息中心对全国300个大型商场调查统计结果显示，“舒蕾”2000年销售达近20亿元人民币，与“飘柔”、“海飞丝”进入洗发水品牌前三名。在中国的香波市场，首次出现国产品牌与宝洁、联合利华三足鼎立的局面。
然而，自今年以来，丝宝的这一制胜法宝却似乎沉默了许多，据悉其去年的销售额也由两年前的近20亿元跌到10亿元以内，不免让人怀疑其屡试不爽的“发家法宝”如今是否已经失灵？长期关注日化行业的营销专家谷俊先生在接受记者采访时认为，其实丝宝的终端还在做，但相比较而言显得沉默一些，这并不是说它的力度不行，而是其他品牌的终端促销只知道简单的模仿，并没有形成什么大的气候。
丝宝现在的问题在于：在舒蕾成功效应的推动下，丝宝旗下品牌倾巢出动，欲上演一场完美风暴，但这种明智的做法实为无奈之举。谷俊认为，作为一个私营企业，丝宝没有能力与宝洁这样的大鳄正面对抗，如果硬拼，迎接它的也只是苦果自吞。惟一的选择，就是在另外的空档中寻找属于自己的位置。当很多企业把宝洁的做法当成经典顶礼膜拜时，舒蕾独辟蹊径，杀出一条新的血路。幸运的是，它成功了。
而宝洁开始意识到来自丝宝的这种直面的威胁与挑战时，也有了一些改变。如开始改善同经销商的关系，提出整合经销商的计划；如重视营销终端，推出新一代的美发店中店等等。宝洁常常引领着时代的步伐，即使是变革的行为，也是超前的。但看看丝宝近期的表现，却有种恍若宝洁的痕迹。一个走着与宝洁不同道路的企业，在二次创业却异常的重复着宝洁的做法。
这种做法，能为丝宝带来意料之中的收获吗？很难说。现状是舒蕾登上老二的位置应该说还没有坐稳，近期又有所下滑，但丝宝的策略却有了大的改变，显得十分激进，似乎太过招摇。要知道，上有飘柔虎视眈眈，下有几十个品牌跃跃欲试，舒蕾这块夹心饼的日子不见得好过。而以正面挑战姿态让自己成为众矢之的，舒蕾受到的冲击要远胜于以往。
终端成吞噬资金的黑洞
在丝宝的终端营销“风光无限”之时，国内众多日化品牌便开始纷纷效仿，“终端争夺战”一度成为日化产品营销的最主要方式。然而，最终能够坚持下来的还是那些实力强劲的企业，多数小企业品牌由于无法承受终端巨额的开支而被迫回撤，其实并不是他们不想做终端，关键的问题是对于一个实力平平的中小洗发水企业来说，终端是那样的遥不可及。
一个日化经销商向记者列举了一组终端促销投入清单：包括进行终端宣传的货车、摩托车、舞台音响、VCD功放、调音台、背景屏风、遮阳伞、人物立牌、货架立牌、吊挂等；而在超市里，吊旗、吊挂、人物立牌、货架立牌、招贴画、日历卡、挂历、风暴宣传册、专柜、端架、旋转舞台这些渲染终端场景的东西都是必不可少的；同时，为了搞好终端促销，还得在消费者购买时下功夫，所以要请促销小姐，促销人员的基本工资在900元～1200元之间，提成约为销售额的4%～5%。这些固定在卖场的人员，超市要收取管理费用200元／月／人，工衣费(超市统一夏装、冬装各两套)，工卡费20元～50元／人，卫生费30元～50元／月／人；还有流动于各个超市的促销人员，他们的底薪大约为800元～1000元，餐费补助400元／人，提成为销售额的4%。有的企业甚至不无调侃地说：洗发水没卖几瓶，小姐的衣帽倒添了不少。
此外，终端包装费(包括灯箱、壁板、柱子背胶)也是一笔不小的投入，大约在3万～5万元，遇上老店翻新，
厂家又要多一笔3000元～4000元的额外支出。
事实上，对于知名度不高的中小洗发水企业来说，进卖场确实不是一件容易的事情，不仅要给卖场更优惠的价格及返利政策，还得想方设法的笼络供应部门，于是请客吃饭，给回扣就成了家常便饭；甚至一些销售人员也向公司索取各种费用，甚至不请促销人员，却向公司报销费用，有的还与超市采购人员达成私下的协议，一起向公司要钱。可以说，终端促销对于日化厂家而言，其耗资是越来越巨大了。据悉，丝宝的一次大型推广会的费用竟多达500万元，而这一数字对于一个中小日化企业而言，简直是不可思议的。因此一个有趣的现象便出现了：很多中小洗发水企业在产品的上市推广开始有意识地回避卖场和超市，原因很简单：玩不起。
其实，产品的终端促销在发达国家已经运用多年，而且被证明对日用消费品的销售极为有效，但为何在目前的国内却是如此的境遇呢？谷俊分析认为，终端之所以这样混乱，主要是由于现在国内中国超市业的不规则运行造成的，比如现在有的企业把超市的堆头买断，其他的企业就没有办法做宣传，那么进了超市就没什么意义，只是把货摆进去，消费者是不会买的，而且很多中小超市只要有巨额利润，产品可以随便进场，这给一些正规厂家带来很多障碍，而且这些产品的价格又很便宜。这其实从侧面反映了整个日化行业所面临的营销困境，比如宝洁的飘柔价格据说是被经销商报复性打压下来的。
从终端转向大流通
战争越激烈，交战各方的可持续能力越短。日化行业的终端战也是如此，随着各企业的投入越来越大，企业利润必然大大降低，同时面临的困境也越来越明显。包括丝宝在内，其业绩的下滑除管理上的问题外，终端作用的缩减也是一个重要原因，毕竟没有什么新的招数，其鼎盛时期很难持久，事实上，整个日化行业都需要新的营销手段和战术的创新。
一个宝洁的区域代理商告诉记者，其实宝洁的终端做得并不怎么样，但是它的强势在于“以推为主”的营销模式能让经销商和顾客跟着自己一起变化。而做终端营销主要靠的是“拉动”式或者是推拉结合的模式，显然这要付出更多的资金成本，由于国内绝大多数日化厂家都在模仿丝宝的终端促销模式，已使这样做的成本越来越高，如果没有特殊功能的产品定位制胜，单凭大众化的产品是很难在市场上继续立足了。
对于多数日化企业而言，既然推动式的品牌营销做不起，拉动式的终端营销也做不起，调整渠道无疑就成了他们的一个重要改变。谷俊认为，当舒蕾的终端被很多同行顶礼膜拜时，却再也难以看见又一个舒蕾出现。对于很多洗发水企业来说，终端已不再是原来的终端。当消费者走进超市，已不再有当初上帝般的感受，面对琳琅满目甚至闻所未闻的产品，惟一的选择就是避而远之。
事实上，终端显示的作用已经越来越小，终端对于中小洗发水企业的魔力也越来越小，如同鸡肋，食之无味，弃之可惜。再加上没有巨额广告的投入，很难从终端上吸引消费者，因此许多洗发水厂家已经逐渐放弃了超市终端，转向大流通，直接将产品走入二三级市场。
