爱华网每一个成功企业的背后，都存在着一个长期而明确的大战略。这个战略建立在企业核心能力、核心业务和核心目标的基础上，它超越一切的“招术”。对它的坚持与校正，是造就一个伟大企业的艰辛过程；也是一位企业家修炼韧性、提升自我的心路历程。历史传承着文明，经过几代人的努力，我们终于昂首步入了WTO之门，实现了复关入世的宿愿。但与此相伴随的是“狼来了”的惊呼，是大批企业“不合资等死，合资找死”的进退两难。于是，简单排外的狭隘民族主义的激昂慷慨在这十余年间此起彼伏。一直以宋，中国企业几乎一直处于对外来资本“爱恨交加”的尴尬境地。要“旗帜”还是要“利益”？要“肚子”还是要“面子”？人们在为中国企业的生存而担忧的时候，往往首先把问题指向政策环境或者法制环境，但同时却忽略了另一个环境，就是社会心理环境。它由民族情感和传统道德等一系列价值评判构成。正是这一环境，无形中令企业背负了不应背负的“十字架”，承载了太多不应承载的价值和道德批判……什么时候，我们的企业才能坦坦荡荡、无牵无挂地去追逐“阳光下的利润”？的确，我们不得不站在了“鱼和熊掌难以兼得”的十字路口。更何况，国际经济飞速发展、风云变幻，什么是民族企业，什么是民族品牌，尚且也需要全新的诠释。联想与AOL时代华纳结亲、王志东从新浪离职、中华网并购新浪、AOL时代华纳将通过联想FM365并购网易、科龙被林柯尔收购、健力宝被浙江省国际信托投资公司收购等等，这些消息全都与资本有关。并购系愈演愈烈，一些潜伏的资本大鳄也开始浮出水面，如健力宝实中的张海。这都表明，资本的力且正在改写中国市场版图，资本的战略并购在中国市场如火如荼。世界经济正迈向全球化时代，资本流动整合的浪潮与诱惑无可阻挡。改革开放20多年，流入中国的境外资本达4000亿美元，居发展中国家最前列。失去了外来资本这个强大的“发动机”，上世纪末中国高达两位数的年经济增长速度是不可能实现的。在全球所有的跨国饮料食品巨子中，达能是资历最浅的一个。这家于1966年才创办的法国公司，原本是一间玻璃专业制造工厂，直到上世纪80年代，受到产业衰退的威胁．它才开始艰难转型。在多数收购行动中，达能渐渐形成了自己的产业成长模式。英国经济学家情报社曾经这样描述过达能的扩张谋略：一是果断转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品，加固核心产业；二是在世界各地的市场上广泛收购当地优秀品牌，实行包容性的本土化和多品牌战略；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手，而对本土的品牌企业则敞开大门、密切融合。当今商业世界的运作游戏是由三大主题构成的，一是资本，二是技术，三是全球化。在这样的游戏中，任何企业的决策和战略的设计，都必须通过对这三者的资源配置和定位，以培育自己的核心能力为考察的前提。正如杰克·韦尔奇所认为的，当今世界已经没有“普通商品供应商的生存空间”．只有那些市场领导者，那些最精干、成本最低的世界级的生产者，以及那些具有清晰的技术敏锐力的企业才会脱颖而出成为胜者。也就是说，惟有那些控制了市场的人，才真正控制了自己的命运。那么，怎样来判断你有没有控制市场呢？营销大师韦尔奇说，很简单，你必须是“第一，或是第二”。达能在全球市场上的成功，无疑可以为韦尔奇的论断做一注脚。君临天下娃哈哈和乐百氏可谓中国饮料市场的“双子星座”。也许没有人会想到，曾经叱咤风云的乐百氏与其死对头娃哈哈会被收编在同一个公司旗下，也没有人会想到中国乳制品的老大上海光明会被其外国竞争对手参股，更没有人会想到，曾经在互联网时代红极一时的梅林正广和也被同一个公司“吸纳”，这个“大肚量”的公司就是法国达能。只有30多年历史的法国达能集团，从最初的玻璃瓶生产企业发展到现在法国最大的食品公司，并成为世界性的跨国集团，短短的历史浸润了一个世界知名品牌的成功轨迹。达能集团现位居欧洲第三位，世界第七位，2000年的全球销售额高达143亿欧元。在对美味的不断追求中，达能已经成功地建立了一个可值得信赖的品牌形象。对于全球消费者来说，达能意味着“优质、创新和美味”、“异国风情”与“健康选择”。达能宣称自己在全球市场上只做3种产品：鲜奶制品、水和非碳酸饮料、饼干。目前，它是前两个领域的全球销量冠军，饼干市场的亚军。其核心竞争能力之强，由此可以想见。娃哈哈的党委书记杜建英曾描述过这样一个细节，2002年初，娃哈哈高层人员前往达能在巴黎郊区建造的一个全球产研中心考察，其投资额高达3亿欧元，有上千名科学家在那里开展工作，每年的科研投入超过1亿多欧元。这个中心只研究3种产品：鲜奶、水和非碳酸饮料、饼干。其中，关于饮用水的课题就达上千个之多。达能的三大核心产品每一个都像精钢炼成的尖刀，可以几乎不遇阻力地插入任何一个新的市场。有一个案例便足以见证：达能对消费能力最强、竞争对手最强大的美国市场一直处于观望态度，直到1997年，它才决心进入。然而仅用了3年时间，到 2000年，达能便一跃而成为全美第二大瓶装水公司。达能展开并购之前对中国市场进行的深入分析发现：中国乳制品市场特点是：行业高速发展、市场潜力巨大；竞争者众，个体实力很弱；外国公司加紧渗透；国内品牌积极备战等。而水市场方面则拥有市场迅速扩容、发展潜力巨大，竞争者众多、分属不同的阵营，市场变数很大三大特征。根据以上分析，达能制定了自己的进入方案：与当地领导性的品牌进行并购、合资或合作，实现达能品牌的本土化销售，并从对当地领导品牌的战略投资中获利。基于中国市场的特殊情况，达能在中国的战略同样是收购，但这种收购战略又表现出其独特性。在国际上，达能己在欧盟、北美及亚洲其他发达国家完成了大局布防。近年来，其经营重点进入亚洲、拉丁美洲等潜力很大的市场。中国市场是达能全球布局的一大重点。在中国市场，达能酸奶早在1987年就开始进入，90年代达能饼干、啤酒、矿泉水相继进入中国市场。如今，通过收购、参股、合资等方式，达能在中国已经以相当大的持股比例间接进入了瓶装水市场、乳制品市场。达能全面介入中国市场，而且后发先至，在许多方面抢在了老对手雀巢的前面。现在，达能的中国战略布局已开始清晰呈现：水市场方面，乐百氏、娃哈哈、深圳益力三大水巨头均收归旗下，后来又收购上海梅林正厂和饮用水有限公司和正广和网上购物公司。如今，达能又在华南市场与广州的。怡宝、珠海的加林山这两大地方品牌谈合作收购事宜。对达能来说，如果把怕宝、加林山两大品牌收入囊中，就一举占领了中国饮用水超过5%的市场份额。其后行业内所有的竞争都将在达能水系所营造的环境下进行，达能将成为行业标准的制定者，而不仅仅是一个游戏参与者。乳制品市场方面，乐百氏、娃哈哈被其收购，去年又参股上海光明乳业有限公司5%，在广州还成立了合资企业——广州达能酸奶公司，在上海成立上海达能酸奶公司。据说其收购战略还只是刚刚开始，也许后头的戏更精彩。饼干市场方面，达能早在1992年就成立了上海达能饼干公司。啤酒市场方面，达能于1996年一举收购了豪门啤酒、武汉东西湖啤酒。自1987年至今，达能已在中国大肆收购、合资的企业已达10多家，这些企业都是中国国内行业的领头羊。在乳制品和饼干甚至其他市场，新的收购完全都可能展开，因为雀巢、帕玛拉特等对手都没有闲着。收割战略1994年，达能在上海成立的合资公司——上海达能饼干食品有限公司，首先将其在世界上已取得广泛好评的闲趣TUC和甜趣TIKI饼干介绍到了中国。以松脆可口为独特卖点的这两款咸甜味饼干，加上极力渲染的法国浪漫情调“法国奇脆，享受之最”，一下子就在当时尚未成熟的包装饼干市场引起了轰动。响亮上口的名字，精美的塑料包装，松脆的口感，加上享受法国式的休闲浪漫感受，这些强烈地吸引了消费者尝试，知名度急速上升，消费者争相购买并作为礼品馈赠。在当时并不激烈的市场竞争中，闲趣和甜趣脱颖而出，竟由此改变了以前以散装零售形式为主的饼干市场格局。初战告捷，在继续向全国各地市场开拓发展的同时，达能和它的广告合作伙伴精信却坐下来，认真地研究品牌未来的发展。达能相信“一个成功品牌的背后，一定是以对市场、对消费者的深刻理解为基础”。与其全球战略一致，达能在收购中国企业的时候，大都瞄准行业内的领头羊。不管是在水市场还是乳制品市场，这几乎己成了一种规律。对行业领头羊的收编，是一种成功的收割战略，只有实力雄厚才有可能成功。下面是其收购的几个企业的市场地位的情况：娃哈哈、乐百氏：这对“双子星座”在水市场和乳制品市场都是呼风唤雨的角色。特别是娃哈哈，它是靠乳酸奶起家的。众所周知，中国的碳酸型饮料早已是“两乐”的天下。而“非碳酸型饮料”则始终以国内的品牌占绝对优势，其中又以娃哈哈、乐百氏为“非碳酸型饮料”中的执牛耳者。据有关机构公布的调查结果，从单个产品和局部市场来看，乐百氏与娃哈哈各有强弱。乳酸奶市场占有率，乐百氏全国第一，居娃哈哈之前；瓶装饮用水方面，乐百氏则居娃哈哈之后，地域上两者也各有不同。梅林正广和：“正广和”是有着167年历史的中国民族饮料业的老字号。梅林正广和的桶装水和配送网络在上海占据绝对领先地位，是全国最大的桶装水生产企业，年销量超过100万桶。注册用户超50万户。2000年，销售收入为1.58亿元，净利润达5000万元。光明乳业：光明在国内乳业是龙头企业。经过几年的资源重组，目前上海光明在全国乳业中的综合指标排名第一，其中1999年和2000年销售收入、利税总额、鲜奶收购量、液态奶均获第一。据光明乳业披露的资料，该公司2000年净销售额为17亿元，2001年达到20亿元。与此同时，光明乳业在乳制品保鲜、发酵、冷藏等方面在国内拥有技术优势。光明乳业在2002年内要在内蒙古和黑龙江建成20万吨的奶源基地，相当于目前上海奶源总量，所以光明乳业提出要在3年内在北方户建一个光明乳业。另外，2002年初正在接触的广州怡宝、珠海加林山也都是实力超群的地方诸侯。据广东瓶装水行业协会提供的数据，在深圳，益力桶装水和瓶装水分别占当地市场的30%和50%，而怡宝的这两个数字则分别是26.5%和46%。一旦收购怡宝，达能在深圳饮用水市场就将占到“绝对控股”地位。在珠海，加林山桶装水市场占有率已经连续几年达到70%以上。收割战略对达能来说有以下好处：收编强势竞争对手，减少竞争压力；迅速占领市场，提高市场占有率；尽快熟悉具体的与最新的市场行情与发展动态，有利于迅速制定对应策略。虽然娃哈哈、乐百氏、光明、梅林正广和等单个实力都与达能相差悬殊，但由于中国市场的特殊性，达能要与这些企业——成为竞争对手，胜算很小。中国企业对中国国情了解很多，又是在中国市场长大的，有很强的生命力。如果达能一切靠自己，则文化、经营手法、市场行情等方面带来的差异，都会使其处于极为艰难的境地。即使适应了，也可能会花相当长的时间和相当大金钱成本，而且也可能会贻误战机。另外，收购了这些行业领头羊后，一方面可以利用它们的优势使达能的品牌迅速在中国树立起来，另一方面则可以使达能尽快控制中国市场，取得中国市场的主动权。同时还可以防止竞争对手类似的行为。如今被这能收归旗下的中国品牌包括：娃哈哈、乐百氏、光明、梅林正广和、益力、豪门、东西湖等，这些品牌并没有遭遇差别待遇，而是在达能的支持下，日益鲜活，日益闪亮。这不仅为达能带来了滚滚财源，而且也为达能挣来了好名声，为其一系列购并扫清了道路。
2001年上半年，达能突然宣布将逐步放弃啤酒业，转而集中投向其三大支柱产业——奶制品、水制品和饼干业，这三大产业的营业额计划将占达能集团营业额的97%。2002年年初，达能欲以其在河北豪门啤酒公司的股权置换华润和SAB公司手中所掌握的信宝的股权，从而达到一统中国水市场的目的。据称，这笔交易还涉及达能手中的武汉东西湖啤酒。在武汉地区，华润在2001年年底即从达能手中购得了武汉东西湖啤酒公司60%的股权。达能虽然只有三大主业，却已经拥有了十几个品牌。达能全球的收购战略也在其品牌战略中打下了深深烙印，达能对不同类别的产品不采取统一品牌名称，而是采取不同的名字。例如，达能是其自有品牌，是世界上最大的酸奶品牌，而卢（LU）——欧洲最大的饼干品牌，益维安——世界上最大的瓶装水品牌，则都是后来收购的品牌。因此，达能对它的酸奶、饼干和瓶装水采用分品牌战略，主要是由于其跨国收购的历史原因造成的。从品牌的经营情况看，达能集团近50%的全球销售来自于4个品牌，70%的营业额来自当地的领导品牌。达能靠收购兼并发家，收编了大量的含金量很高的品牌，达能并没有把这些地方品牌打入冷宫，而是在背后加以扶持。这是“达能”全球化品牌经营战略的一方面。欲擒故纵每一个成功企业的背后，都存在着一个长期而明确的大战略。这个战略建立在企业核心能力、核心业务和核心目标的基础上，它超越一切的“招术”，却需要通过每一个平凡的“招术”来演绎神话，它未必招招出奇，却必须是环环相扣。对它的坚持与校正，是造就一个伟大企业的艰辛过程，也是一位企业家修炼韧性、提升自我的心路历程。在达能的品牌星系中，除了LU、Evian、Danone等为国际性品牌外，更多的是类似娃哈哈、乐百氏这样的区域市场品牌，其总数超过了30个。而达能在这些品牌的管理上也显得十分机动，基本上由原管理层进行管理。前任达能集团全球总裁福兰克·瑞伯德在解释这样的做法时说：“达能的发展包含以人为本的考虑，而对食品烹调和口味的偏好与饮食习惯是构成人们日常生活文化的基础。”言下之意，是根据区域文化来确定品牌。当然，在区域品牌的整合上，达能需要完成的工作还有不少，就是在中国，如何整合娃哈哈与乐百氏两大品牌便是一个很敏感而高难度的工程。达能的老谋深算表现在两个方面：一是对合资的股权的态度，另一个是对中国民族品牌的态度。在对待合资的股权时，达能一开始并不过分强调控股，而是以对方认同的比例加入，这样可以降低谈判的成本，也易于被对方接纳，也为达能在业界博得了好名声。然而，一旦进入，达能就会努力争取更多的股份。2001年12月前后，达能参与的各关联公司的持股比例与2000年相比发生了质的变化，除了未予披露的数据外，都处于绝对控股地位。在达能的一系列收购行为当中，最让人们感兴趣的是达能对这些中国民族品牌的态度，概括起来有两点：一、企业由达能控股，但达能并不派员参与管理，被收购的品牌仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权；二、被收购企业可以取得在中国市场上无偿使用达能品牌的权利。单从这两点看，就足以让人望尘莫及，也让人感觉到达能的开明。但现在看来，达能所谓的“开明”，其实是不露声色的老谋深算。首先，既照顾了中国人的民族情绪，又弱化了品牌间的内耗，敌对企业变成了同胞兄弟，轻而易举完成了市场洗牌的壮举，产品割据自然形成。在上海百年老企“梅林正广和”与达能谈判收购事宜的时候，曾提出由“正广和”来主攻大桶水，娃哈哈、乐百氏则主攻瓶装水。不久就传出消息说，娃哈哈、乐百氏都己暂止其桶装水项目扩张。其次，扩张战略的核心仍然是创自己品牌。达能能慷慨出让自己的品牌给合资企业使用，其用意不言自明。达能的合资行动一直非常低调，坚持不露声色、不事宣扬、不唱高调的“三不主义”，连用词都很谨慎，甚至讳言“收购”。“整合”等字眼。达能认为，收购这个词可能会被误解，我们希望和好的厂家合作，我们并不准备整合这些公司，相反支持和发展国内已有的品牌，我们希望通过与国内大的公司合作，创造一个相对健康的水市场。然而达能的行动却异常迅速。本来上海梅林最初寻找的合作者是雀巢公司，并且媒体也基本上默认了雀巢，但是由于雀巢的合作方案并没得到其总部的认可，而达能则在关键时刻，当机立断，再次从老大雀巢公司嘴边夺食（第一次是对乐百氏的收购），闪电收购中国饮料老字号梅林正广和，完成了在中国水市场的超强势布局。从而使雀巢在中国扩张的步伐再次落后于达能公司。事实上，外资早已对中国企业和中国资本市场虎视眈眈。由于目前政策禁止将上市公司的国有股转让给外资，因此外资对中国资本市场的介入，更多的是走“迂回路线”。对于一些质地良好的非上市公司，外资则早已祭起了收购的大旗，娃哈哈和乐百氏实际上就是法国达能麾下重要的两颗棋子。但从“迂回”到直接，政策许可的边缘延伸到哪里，闻利而动的国际资本就追随到哪里。达能收购上海光明5%的股份，其目的之一就是期待着有朝一日可以通过资本市场把它收归手中。“杯酒释兵权”2001年，以经营稳健而著称的乐百氏五位创业者迫于资本的意志不得不出局；曾把“健力宝”经营成“中国的魔水”的李经纬现在只能徒叹英雄迟暮、回天乏术；号称要进行一场革命的科龙结果是“下嫁”给名不见经传的格林柯尔。回首2001年，一些民族品牌在外资品牌的攻击下节节败退，有的品牌在辛苦维护已有的市场地位；有的品牌迫于竞争的压力，不得不从中心城市游击到农村；有的品牌彻底地从中国市场上消失。1998年起，何伯权开始与跨国公司秘密洽谈合资事宜，其首选合作对象为瑞士雀巢公司。雀巢与达能同为欧洲食品巨子，如果当时它对乐百氏的入资得以实现，今日中国饮料食品业的现状可能就是另一番无地了。但是，就是在品牌的归属权上，双方发生了激烈冲突，雀巢要求100%买断乐百氏品牌，其余一切均好谈。而何伯权的立场则是，除了乐百氏品牌，一切均好谈。而今视之，雀巢在品牌归属上的执著是颇值得商榷的。一个很有意味的话题是，直到今大跨国公司仍缺乏一套客观评估中国企业市场价值的方法体系，它们仍然不知道如何同中国本土企业家进行平等而客观的对话，这在未来是一个十分有意义的研究方向。这样的胶着，给了原本不可能入局的达能以可乘之机，达能绕开品牌、财务等敏感地带，一举夺得乐百氏集团的控股权。何伯权在合资新闻发布会上答记者问时解释说，“雀巢不灵活，所以我们选择了达能。”喜欢灵活的何伯权选择了灵活的达能，然而，后来的事态演进则出乎所有人的预料。2001年11月30日，乐百氏（广东）有限公司宣布：由于与大股东达能的分歧，包括乐百氏集团总裁何伯权在内的“4龙1凤”5位创业元老集体辞职。而何伯权解释此次“辞职事件”的原因时说的是“与控股方达能在今后发展战略认识上发生严重分歧”，而乐百氏的业绩也没有达到预期目标。到底是什么样的“严重分歧”，双方并没有透露。市场稳定，业绩良好，投资者。经营者当然皆大欢喜，而一旦发生“分歧”，必然是服从资本的意志。2000年乐百氏与达能合资时，达能做出两点承诺：一是维持乐百氏品牌不变：二是乐百氏经营班子不变。然而，这一承诺仅仅一年后就守不住了。失去了对资本的根本控制权，手中没有了底牌，美好诺言随时会化为泡影，这就是资本的力量。何伯权走了，当年一起打天下的“黄金5人组合”全走了。乐百氏不再是当年的乡镇小企业，而己经成长为中国饮料十强企业之一。离开为之奋斗了十余年的事业，是怎样一种心境？何伯权的离开，决不是“摊洒地走”。其实，当2000年3月何伯权把乐百氏的控股权交给达能的时候，他的“帅印”也一并交到了达能手上。合资的喜庆尚未过去，危机的端倪已经显现。到了2001年，何伯权也不得不承认，乐百氏的业绩并不理想，总销售额相对去年没有实现增长，达到预期目标。除纯净水外，乐百氏的产品全线受挫，被视为新的增长点的茶饮料也未能一炮而红。2000年8月底，何伯权对乐百氏的组织结构进行了一次至为关键的改革，75%的员工包括4位创业元老都挪了位置，重组了一个由何伯权与15位总经理构成的更加扁平化的决策体系。但是，这最后一搏看来并没有收到预期的效果，至少仍然没有能够让达能满意。何伯权并不讳言，辞职是因为就乐百氏未来的发展战略与达能发生了“严重的分歧”。是什么样的分歧，严重到足以让5位创业者要以辞职相抗争？当初乐百氏之所以最后舍雀巢而投达能，何伯权说过，达能愿意保持“乐百氏”品牌的独立性，而且对经营管理活动采取放权方式，而雀巢不愿意。何伯权不惜以企业的控股权换取乐百氏的“独立”，足见其对自己亲手打造的事业的珍惜。如果说还有什么比“雪藏”品牌更让五位创业者更加受不了的，只能是乐百氏“归顺”他人。达能的中国谋略是颇具特色的。它的战略很像是在走围棋，东投一子、西走一步，似乎漫不经心，但假以时日竟赫然成庞然之势。仅用了不到10年的时间，达能在中国饮料食品市场上所占的份额已悄然间超越群雄，无人能比，其可圈点的经验显然是战略上的成功。一场风花雪月的事在国际经济大融合的今天，尤其对一个发展中国家的企业，放弃外来资本无异于放弃发展机遇。但与外来资本联姻不仅要有一份勇气，更要有坦荡的心态和高超的操作技巧。娃哈哈与达能的合资一直被赞誉为中外合资史上最成功的教案。1978年以来，改革的春风吹遍了神州大地，但改革开放初期，国家对外来资本进入中国市场控制较严。同时，对外来资本而言这个广阔的市场陌生五神秘，法律法规不成熟，政府操作不透明。因此，与中方企业合资、合作是必然的选择。随着中国开放程度的扩大、市场环境的改善，尤其是加入世界贸易组织的到来，外来资本开始或通过大幅增资扩股不断稀释中方的存在，或干脆开办独资公司。利益是一切企业行为的最合理解释，当中国企业的品牌与外来资本的利益发生冲突的时候，被迫让路的只能是前者。与达能集团合资前的1995年，娃哈哈利税总额达177亿元，在国家首次推出的中国工业企业综合评价最优500强排序中居第19位，列浙江省上榜企业第1位。同年，据北京名牌资产评估有限公司公布的评估结果，“娃哈哈”的品牌价值为21.79亿元。实力及由此所持有的心态，是谈判桌上平等对话的基点。在引进大量宝贵外资的同时，宗庆后始终没有放弃“三个坚持”：一是坚持合资不合品牌，而且合资公司使用娃哈哈品牌必须有偿付费；工是坚持“娃哈哈”全权经营。至今达能已投资1亿多美元，但没有派一个人进入管理层；三是坚持凡合资企业中无论在职或退休员工不丢弃1个人，全盘接收。围绕关键的品牌问题，娃哈哈与合资公司采取了“有偿使用”的方式，品牌处置权仍然掌握在娃哈哈手里。而且，由于合资公司董事长、总经理由娃哈哈方面担任，达能没有派一人进入管理层，也没有带进新的品牌，在合资公司中“娃哈哈”品牌具有实际上的排他性。几年间，公司投入了超过10亿元的广告宣传费用，“娃哈哈”品牌是惟一的受益者。因此，尽管已经合资，但娃哈哈的产品中却看不到达能的影子。在具体的企业运营构想上，达能始终坚持着自己的合资初衷——以利润增长为要义，在饮料产业中稳健拓进而不涉足其他领域。而娃哈哈则有着另一整套成长的理念，它有效地利用了达能的资本和产品特长，同时也充分地发挥了自己在市场营销和产业开拓上的本土优势。娃哈哈在合资后的7年里，产品销售额从10亿元左右一跃而增至近80亿元，并始终牢牢掌握着自己的发展主动权，跟这种“一车双轨”式的合资理念是分不开的。从与达能之间的资本关系上看，绝非合资双方“1＋l”那么简单。从截至2001年年底的财务数据分析，娃哈哈资本圈共有以下三个层次。一是在最初5家合资企业的基础上，娃哈哈以下属分公司的部分固定资产或资金作为投资，先后与达能共同创办生产型合资企业15家，其中达能控股51％；二是娃哈哈与达能再和分布于全国各地的第三方合作，创办生产型合资企业7家。在第一及第二资本圈中，达能不断追加累计投入的1亿多美元共占总注册资本的47.75%；此外，娃哈哈第三资本圈另有企业20家，这部分企业均属娃哈哈独资，或与达能之外的第三方合作，但娃哈哈为大股东。三个层次相加，在娃哈哈整个集团42家企业、35亿元注册资本中，达能的投资仅占约32%。一个著名品牌的成功故事，就如同每个绝妙的灵感往往都建立在简单的真理之上，这种真理包含了一种高瞻远瞩的见解，对于未来的远见，对生活真谛的敏锐洞察，一种勇于创新、勇于探索的信念，并以雄厚的技术研究和开发实力为后盾。[摘自《商战》（中国工人出版社出版）PP.249-264]
