爱华网成为某一行业的代名词，是一个公司最为宝贵也是最具持续竞争力的战略，往往具有第二、第三及以下位置品牌所无可比拟的巨大优势：消费者在有某方面的购买需求的时候，首先想到的必然是行业代名词的品牌；在做最后的购买决策时，消费者往往更偏爱行业代名词的品牌。自已打败自己法则
营销的本质是企业与企业之间的利益争夺。领导者要打的是一场防御战，而最好的防御，就是不断淘汰自己不断前进。
从公司的长远发展和市场竞争角度来看，自己打败自己恰恰能确保公司的长远利益———维持主导市场的权利。因为中国市场已完全融入国际市场的大环境之中，各个行业的世界级巨头的加入，本土竞争企业的不断提升，使得每一个行业的竞争越来越趋于白热化。如果你不愿意自己淘汰自己，你的竞争对手会不放过任何一个挑战你的机会。
创立于1901年美国的吉列公司，之所以能够创造100年来始终傲立剃须刀市场峰巅、占据高达70％市场份额的经营奇迹，其秘诀就在于其不断推陈出新，用新产品来加快老产品的淘汰更新步伐。吉列主导世界机械剃须刀市场的主导思想是：自己淘汰自己，让所有的消费者使用设计越来越精良的产品。1962年，英国威金森公司推出不锈刮胡刀，寿命是吉列刮胡刀的3倍。虽然威金森公司由于缺乏持续发展的经济资源，最后并没有威胁到吉列公司，但是这个教训惊醒了吉列，让吉列公司决心不惜牺牲既有的产品来创新。1972年，吉列公司推出双刀头刮胡刀，眼看着双刀头刮胡刀逐步打败自己原来的产品。1977年，当双刀头刮胡刀仍是主流产品时，吉列又推出了旋转式刀头刮胡刀。1989年，吉列又推出感应式刮胡刀，这个创新之举，真正让刮胡子成为享受。不论在什么时候，吉列都规划着至少20样产品，每天都有200名员工亲自测试新的刮胡技术，吉列公司就是以自己不断打败自己写成的成功史。
领导行业创新潮流法则
当一个品牌占据领导地位时，处于行业第二及以下位置的企业往往希望以划时代的技术进步和产品创新，来挑战甚至打败领导品牌。而作为领导品牌，就必须不断加大技术创新和产品创新的步伐，始终以领先对手半步的创新步伐，引领行业创新潮流。否则，一旦让对手的创新速度和步伐超过自己，领导品牌将面临着很大的麻烦，甚至可能会丢掉行业领导位置。
英特尔公司之所以能够在竞争激烈的微处理器市场上永保霸主地位，就得益于其以奔腾的速度进行产品创新，其产品更新换代速度之快人所公认，几乎无人企及。1995年，当高级微型器件公司（A d van ced M ic ro D ev ice s）、C y r ix以及别的公司跑来争抢时，英特尔赶紧生产新型奔腾芯片，掀起了一场1．5亿美元的电视广告战。此外，英特尔每个季度还有高达35％的削价。结果，奔腾的销售额比486芯片初期销售额的增长速度快了8倍。对英特尔而言，它并没有太多的选择余地———对手们正在加速挑战的力度。AM D公司的486产品比英特尔晚了3年，但在奔腾面世仅两年后它就向市场投放了自己的586级芯片；N exG en公司只比英特尔晚18个月就开始出售奔腾级芯片。所以英特尔必须刺激对几乎没有竞争对手的尖端芯片的需求，以保障它55％的利润率。
对于英特尔公司而言，产品创新，奔腾不止，这是别无选择的生存之路。英特尔永远是领头羊，市场还没准备好，英特尔就去推动它，“让对手永远跟着我们好了。”英特尔成功的主要奥秘是以技术为先导，不断地赶超对手，在推动市场需求的同时，开发技术的创新。英特尔公司一直都在开发最新的产品，以求其产品的最好质量，从而占有大量的市场。
非单一品牌作战法则
当一种产品披荆斩棘成为第一品牌时，自然就会有竞争对手来“虎口夺食”。此时，领导品牌宜采取非单一品牌法则（或侧翼品牌法则），就是推出第二品牌或多品牌，让第二品牌或多品牌去应战，确保主品牌立于不败之地。否则，对手极有可能以其“下驷”对已“上驷”之策略，而导致“师父落马”、失去主帅、群龙无首的惨剧。
雀巢公司在每一市场中都要从其11个战略品牌组合中的8000多个品牌中挑选出2至3个品牌。此举旨在降低风险并将攻击力集中。因此其中只有750个品牌在多于一个国家的范围内使用，而其中超过10个国家的品牌只有80种。雀巢公司不相信品牌生命周期的说法，正如其市场营销副总裁所说：“一个精心策划的品牌将使我们受益终生”。
产品线齐全法则
当一种产品在市场上形成占据领导地位的“旗舰品牌”后，竞争对手往往会找寻其产品在功能、口味、配方、品质等方面的差异，以差异化的竞争策略来挑战领导者。因此，作为成为领导者的第一品牌来说，就必须扩充、健全自己的产品线，不给对手留下市场空隙可钻！
雀巢公司生产不同规格、不同形式的品牌来满足消费者的不同偏好。这样可以使雀巢品牌在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。例如在泰国，它将其熊牌浓缩牛奶加以改进，又开发出了新的加蜜熊牌浓缩奶。由于在热带国家蜂蜜是一种不常见的食品，产品的这一延伸策略收到了很大成效，年销售增长达到了15％。封杀通路渗透法则
封杀通路渗透法则，就是领导品牌不惜代价，以封杀所有分销通路的方式，阻止竞争对手的产品出现在消费者的面前。因为，即使是实力再强大的领导品牌，也往往不可能在所有的分销通路都占据优势。就像可口可乐不能在农村市场的分销通路占据优势一样，娃哈哈凭借其庞大、高效、严密的农村分销体系，推出“非常可乐”成功地从两乐的“虎口”中抢夺了一大块市场份额。
百威在1995年收购武汉中德啤酒厂后，向武汉的大小餐馆赠送桌布和酒杯、餐具和一些销售政策，条件就是接受者不得经营其它品牌的啤酒，百威因此得以在武汉以及全国市场站住脚跟。
封杀低价拦截法则
采取低价策略向领导品牌发起猛攻，是弱者挑战领导者的主要方式之一。领导品牌必须时刻警惕来自对手的低价侵袭，做好全面迎战价格战的准备。“春都”曾引领我国肉类制品行业于一时，但由于缺乏危机意识、盲目自大，当1997年来自沂蒙山区的金锣集团以具有较大竞争力的低价优势和品质过硬的产品发起猛攻时，“春都”乱了阵脚、不知如何应对，大片市场被双汇、金锣收归囊中，肉类第一品牌的位置拱手让给后来居上的“双汇”！
由于领导品牌往往占尽资源、规模、市场、知名度等强者的优势，因此，采取大幅度的降价战略，让竞争者受到相当大的伤害后，再恢复原来的价格，从而达到掌握主动、制敌之先，迫使弱者的顾客购买目标转移到领导品牌的产品上去。
