爱华网消费者的一些需求可能并没有彻底的外化，致力于消费者研究，走进他们的心里，看看他们的欲望是什么？到底需要什么？然后依据他们的需求倾向和喜好对品牌进行再次定位，在新的市场满足者的队列里排居老大地位。
所以说，对顾客的研究是要以其对某种生活、工作方式的欲望去着手的……
顾客欲望就是航标灯 无疑，顾客的需求不是一成不变的，随着人们对一般产品的基本功能利益的满足，人们的需求更是向着产品的高级卖点和更多得附加价值迈进。譬如当年人们需要电视机只是希望能够借此收看一些电视节目，以调节单调的生活，但是随着这个需求的满足，人们开始追求从电视机上派生出来的更多利益点，于是企业便不断的研发新的技术以满足这些需求，影碟机接口、卡拉OK设置；到现在的信息电视上网冲浪。企业从而也为自己赚取了丰厚的利润。
我们要从三个方面入手，一是开发产品新的功能利益满足不断升级的顾客需求。
二是分析现有产品和现有市场的发展趋势，以顾客的潜在需求倾向研究为目标，创造新的需求市场，引导消费潮流，从而使自己在该新市场占据老大或者寡头之一的地位。
三是研究顾客将会对某种产品产生什么样的新的欲望。这种欲望更多时候便现在希翼精神满足的层面，只要企业把握准了这些欲望的方向，就能使自己在产品研发和营销战略上更具前瞻性，从而获得竞争制敌的先机。
扩大现有市场 当一家企业在行业内具有了强大的实力之后，就不适宜仅仅在某个细分市场谋生觅食了，因为企业庞大的规模和高额的运营成本，已经需要进行明显有效的成本分摊和开发新的增长点来保持或提升企业的赢利率水平。于是一些企业开始将鸡蛋向多个篮子分装，以多元化策略来分散风险，增加获利点。
但是多元化经营存在的风险也是很大的，一些运作不当的企业往往被糊里糊涂的分散了资本，一些多元化产业又无法享受企业的整合成本优势，只得依靠企业用利润来补贴发展，从而在企业里形成了拆东墙补西墙的局面。
许多世界著名的企业在处理这个问题上往往采用的是首先侵占替代品利润，扩大自己的现有市场的方法，而后再依循自己在行业里的核心优势涉足相关产业。
百事可乐作为一家仅次于她的老对手可口可乐，排名世界软饮料企业第二把交椅的著名品牌，上世纪60年代改变了过去传统的顾客定位策略，跳出雷同，清晰的喊出了“新一代的可乐”这个划时代的口号，延请多位世界级当红偶像明星作秀，一举锁定了二战“婴儿潮”时代出生的所谓“新一代”群体。
以百事可乐是新生代“专有饮料”的诉求抢夺他的目标消费群体在需要解渴或者“扮酷”时需要购买的其他替代品的市场，有效的达到了扩大原有市场份额。
日本的日清系列方便面在面临众多替代品争相抢夺快食和休闲食品市场份额的局面，1993年向市场发起一场重要的广告运动，广告词：“饿了吗？请用杯面——日清制造”从而有效的阻击了替代品的一些攻势，不但保住了现有市场份额，而且还从替代品对手那里抢得了一些份额，使日清产品获得了不俗的销售业绩。
在以上案例中，我们可以清晰的看到，无论是百事可乐还是日清方便面，他们在品牌的再定位的营销策略中都牢牢的抓住了一点，就是满足顾客对某一产品的潜在欲望，譬如百事可乐大胆的喊出“百事的一代”的口号，使得大批思想叛逆，正在寻觅寄托物的新生代们趋之若骛，从而获得了目标顾客的亲睐。
对于一些对自身现有的产品和市场依然看好，并且自身具有深度开发产品、市场以及和目标消费者保持着良好关系的企业来讲，在需要新增利润点时，采用扩大现有市场是一个好方法。但是你需要做得一件大事就是不要再固守原先的单一诉求了，你必须采取可以覆盖更多消费者的诉求。比如“饿了吗？请用杯面——日清制造”。
占领新市场
产品同质化无疑是阻碍品牌化进程的最大绊脚石，在超级市场的货架上我们看到许多品牌的牙膏，大家都在努力的向消费者传递着自己的一些洁牙、护齿、防蛀、以及清新口气等利益和好处。直到有一天一个叫“漱口舅”的东西出现才改变了这个格局。它试图改变人们的使用习惯，比如早晨起床您完全可以不再费力的挤出牙膏的膏体，然后费力的 “刷刷”。并且告诉顾客，无论你在任何地方只要您带着它，它都能随时随地的使您获得“清新、芬芳”的口气。
显然后者在实际的市场中表现更为出色。现在我们不但时常可以看到在一些公共场合一些人们的兜里揣着漱口水，在一些西餐厅、咖啡厅和中餐厅我们也经常可以看到餐桌上摆放着一些品牌的漱口水。无疑漱口水的问世使一些企业找到了新的利润增长点，而第一个研发漱口水并把它推向市场的企业当然的赚足了钱。
一般来说，只要你能在提供给消费者的产品利益上，与其他同类产品具有差异化的时候，特别是这种差异显得独特而明显的时候，你都能使自己获得一个新的细分市场。但是与占领新市场的差别和距离就在于，当你只具有一个在现有产品功能上增添的一种功能、功效时，你获得可能只是在现有价格基础上的适当增值，令动心的消费者为新添的功能买单。
但是当我们从现有和潜在消费者的欲望着手的时候，情形就会产生“戏剧性”的改观。颇如当你发现消费者希望电视机的图像更清晰一点的需求时，你并未仅止于此，而是进一步的探索，结果你发现在人们的欲望中不但是希望图像接受更清晰，还希望对眼睛的刺激更小一点，特别是在独生子女率很高的现在家庭更是如此，于是也许一个设想就会产生，这个念头的结果就是健康的、不闪的环保型电视，用这种导向开发出的产品自然就会比仅仅诉求画面更清晰要有力的多，也就具备了占领一个新市场的条件了。
那么从这个导向去思考的话，我们是否可以设想到在维修率很高的空调上设计一种智能检测修复一般故障的装置，当空调出现一般问题时，顾客只需输入故障代码就可以不出家门修复一般的故障呢？如果这个开发得以实现的话，这家企业一定会被众多顾客称颂的。
当产品同质化程度很高时，任何形式的固守都可能是徒劳的，除非你是行业的大哥大就另当别论。但对于处于挑战者和追随者地位的企业来说，可能只有开发新产品占领新市场才是突出重围的有效方法。需要注意的是，在此时，行业的领先者往往会走在前面更新产品。所以你必须充分发挥“船小好掉头”的优势，摆脱大品牌制定的游戏规则。不怕他步步领先，只要我有差异就有赢得希望。
让顾客跟着你向前跑 许多企业总是习惯跟着市场先行者的脚步亦步亦趋的前进，按照领先者设定的游戏规则拓展市场，但是可能包括一些所谓的市场先行者有时可能都会固步自封认为自己已经找到了产品的卖点。真的是如此吗？显然不一定。当你看着有一天一个建立在你现有产品基础上的新的市场分割时你可能才会醒悟过来：“原来还可以这样？！！”所以继续的发掘现有产品的深层卖点，可以使你的营销工作变得更有意义，对你的盈利率也会产生巨大的影响。
美国阿姆公司和汉默公司生产的小苏打牙膏占据了美国洁齿市场5大前列品牌之一的原因是什么？在牙膏大战的硝烟中，阿姆公司和汉默公司花了许多时间教育消费者“你在刷牙时能获得一种更彻底更清洁”的感受，——“使您的牙齿象刚刚被牙医专家清理后的感觉”激发消费者对这种牙膏的需求欲望。
一段时间后，消费者的欲望被带动了起来，阿姆公司和汉默公司理所当然的成为这个新的分割市场的领导者，并且现在正有大批的追随者蜂拥而入欲分杯羹。
强生公司的婴儿用爽身香皂原本是专为婴儿提供的一种清洁保健皮肤的产品，但是在市场策略的检讨和对顾客需求变化的研究中，强生发现现在成年人对保护皮肤越来越重视，甚至一些生产化妆品的企业在他们的广告宣传中以“象婴儿皮肤一样柔滑、白皙”这样的由头来。
于是强生公司决定将这种爽身香皂来一次大胆的细分市场诉求“成人使用效果也非常好，它将象呵护婴儿的皮肤一样使您的皮肤获得细致深层的护理”。此举居然大受成年消费者的追捧，成为护肤香皂的新宠。强生公司成功的为产品找到了新的卖点，赚取了新的分割市场的利润。
拜耳公司的成功案例则是为他曾经辉煌的拜耳阿司匹林找到了新的市场。众所周知拜耳阿司匹林曾经一度是止痛剂品牌的领先者，但是随着泰诺、阿迪威尔等品牌的出现，拜耳品牌的地位受到了极大的威胁。
于是，拜耳一面在这块市场上与这些市场入侵者争夺市场份额，另一方面却在积极的寻找着可以实现差异化的产品需求，以建立新的需求市场分割。
经过不懈的努力，90年代中期拜耳发现拜耳止痛剂加上合理的饮食和锻炼能够使第二次心脏病发作的机率降低50%多，这不吝是一个重大的发现。
于是拜耳公司紧急组织医学专家进行反复试验获取数据，取得证实后，拜耳公司毫不客气的把从未患过心脏病的消费者全部囊括其中声称拜耳阿司匹林新片剂“不但依然具有止痛功效，而且对于防范心脏病的发作和具有明显的效果”。结果拜耳阿司匹林的销量一再窜高，并在市场上赢得了“永久品牌”的称号。
顾客对某种产品的需求看似是固定的，但欲望却是无止境的。当企业在勘测顾客需求心理时，不要仅仅停留在顾客现在需要什么？或者以后顾客还会需要什么上去考虑。而是要多想“顾客的欲望是什么？”才有希望。
但是企业在这个过程中要注意的就是，对顾客的欲望的真实性，发展的生命周期以及市场的接受程度都要做相当仔细的勘测分析，以免产生错误。类似的案例也是有的。
一家国际知名大公司营销人员发现，消费者对市面上售卖的柳丁汁的口味不太满意。这个消息传到公司总部，引发了该公司高层的关注，他们认为只要顾客对市面上的产品有不满意的地方就是一个巨大的商机。于是该公司组织了大批的市场调查人员对市场上消费这类柳丁汁产品的消费者群体进行了大规模的秘密调查。最后调查的结果显示，居然有接近50%的消费者期望能够喝到口味更浓的柳丁汁饮料。这家公司闻讯后立即开始进行新口味饮料的开发，将产品给消费者的核心利益点定位为“100%天然果汁”不久后产品上市了，该公司委托广告传播机构创作了看上去很美的广告片，联合终端卖场进行了一系列大规模的促销活动。照理说他们可以等待着收获胜利果实了，可是出乎意料的是，市场对这种新口味的柳丁汁的反应却是非常冷淡。虽然这家公司进行了许多的追加宣传，但是最终还是颓势难挽。
可贵的是，这家公司并未就此罢休，他们决定再对消费者进行深入的调查和研究。最后他们终于发现了问题得的症结之所在，消费者对当时市面上售卖的柳丁汁的口味不太满意，希望他的口味更浓一点这个发现是不假的。但由于早已喝惯了那些柳丁汁饮料的味道，也不会因为口味稍微重一点儿彻底的放弃原来已经习惯的产品。而且消费者对于其原材料是100%的果原汁也是并不怀疑的，他们认为这和他们正在饮用的产品也是一样的，没有什么太突出的好处。所以，消费者没有说谎，而是营销人员们错误的发掘了消费者的核心需求。
在经过深入的分析研究后，他们终于发现了消费者真实的欲望，对于果汁口味的浓淡，只是他们个人口味的调节问题，俗话说“众口难调嘛”任何一个产品也不可能能够满足所有的口味。但是对于果汁是否新鲜，就是他们最在意的了。
当然别的企业也在广告宣传中附带诉求着新鲜，但是其力度是不够的。所以消费者对此漠不关心，也不会从心中认为他一定就是很新鲜的，只是认为，“既然这么讲，起码不会是很旧以前的，起码还没有变质吧”而已。
这家公司马上重新确定了其传播诉求策略，将原来的100%天然果汁 的诉求改成了以下所示：
1、 目标消费群体——18—55岁年龄段的消费者群体（兼顾除此之外的消费者）
2、 独特的消费者益处——新鲜摘取、更有营养
3、 利益支撑点和理由——因为每一个果子都是新鲜摘取，在某某小时之后，新鲜的柳丁汁就摆上了货架，使您可以品尝到最新鲜的柳丁汁。
最后该公司的这种柳丁汁销量立即反弹，取得了不俗的销售业绩。收益的丰厚也使得该公司从而有了更多的投入到果园种植和物流配送上，更好的体现了其所诉求的“新鲜”的卖点。
所以要提醒各位老板，在这个买方做主的市场环境中，消费者岂是能够轻易被糊弄的？数据可以作为验证营销策略的一种方式，甚至可以作为为决策提供参考的东西，但决不能把数据当作圣经，因为这些数据往往存在着它的抽象性。你会受到含有大量水分的数据、过时的数据以及测算错误的数据的误导。你需要做得恰恰是切实的沉下去听听顾客的真实反馈。
我们来看看许多世界大公司的老板和高阶人士的行踪，你就能找到其中的答案。这些老板和股东们平均一年中有近一半的时间在全球各地有自己公司的生意的地方旅行，有的竟然达到200多天的时间，他们干什么呢？沉下去了解市场、了解顾客，检验数据的真实性、纠正数据的错误、熟悉各目标市场的特征。深入洞悉顾客真实需求和欲望。
所以市场营销之所以存在，就是因为我们要满足并非需求那么简单，而是欲望，同时也是具有一定的成长发展周期，有益于企业盈利的欲望，相信这也是企业本身的欲望吧！
