爱华网返利是把双刃剑，如果运用得当可以起到激励经销商的作用，可一旦运用不当，会起到截然相反的效果，成为经销商不良短期行为的诱发剂。 为激励经销商，很多企业都会制定返利奖励政策，目的是通过返利来调动其积极性。返利是指厂家根据一定的评判标准，以现金或实物的形式对经销商的滞后奖励，它具有滞后兑现的特点。目前大多数企业采用的方式是与销量挂钩。然而，返利是把双刃剑，运用得当可以起到激励经销商的作用，可一旦运用不当，会起到截然相反的效果，成为经销商不良短期行为的诱发剂。
厂家一般根据销售量对经销商给予返利，销量越大，返利越高。这是为了调动经销商的积极性，鼓励经销商努力推广和销售其产品。这种做法在一定程度上的确可以起到激励经销商的作用。毕竟提高销售量对厂家而言相当重要，尤其是在产品进入市场初期，经销商能力的高低也是厂家能否占领市场的重要标准。当产品占领市场后，厂家销售工作的重点转向稳定市场。这时，单纯依据销量返利的弊端就会越来越明显。为争取利益，经销商必然希望增加销量，但在一定时间无法在限定的区域内完成销售目标时，他们难免会想到窜货，例如不惜以低价将产品销售出去，或平进平出甚至低于进价批发。结果，导致价格体系混乱甚至崩盘。
案例：返利，想说爱你不容易
方总是某化妆品厂家的营销老总，去年销售成绩还不错，今年准备大干一场。为了达到这一目标，方总出台了新的奖励政策，在去年基础上，进一步提高销量返利奖励金额。
方总制定了三个不同的年销量指标，即必保任务、争取任务和冲刺任务，完成的年销量指标越高，则年底返利的百分比越大，以此激励经销商多做销量。三项指标为必保任务200万、争取任务250万元和冲刺任务300万元，返利比例分别为1%、3%和5%，相对应的返利金额为2万、7.5万和15万元。
从方总的返利政策来看，如果经销商完成200万的必保任务，只能拿到2万元的销量返利，但完成300万的冲刺任务，就可拿到15万元。因此年销量只要增加50%，返利就能翻好几番。
对于经销商来说，自身的利润肯定是摆在第一位的。在新的返利政策诱导下，经销商就会削尖脑袋冲销量，争取拿到最高额的返利奖励。于是，有的经销商大肆向其它区域窜货；有的经销商压低价格甩卖。在他们看来只要能拿到最高额的返利，牺牲一点差价利润还是合算的。
为了制止窜货和低价甩卖，方总对一些违规的经销商三令五申，并以扣除返利相威胁，但根本不管用。因为厂家的铺底货款扣在经销商手上，所以经销商有恃无恐。于是，情况不断升级，愈演愈烈，原来一些一直遵守秩序的经销商也被迫卷入，价格越卖越低，不到一年时间，价格就接近“卖穿”。
经销商之间互相指责、投诉不断，方总被弄得焦头烂额，公司的营销员四处救火，疲于奔命，原来“做市场”的营销员现在却变成了“做消防”的。方总为了尽量减少低价产品对市场秩序的破坏，对那些抛售特别严重的区域市场，厂家出钱把低价甩卖的产品买回来。但情况并没有好转，因为源头没有堵住，厂家不断地买，低价产品又不断地流到市场。
怎么办？方总痛下决心，对几家窜货严重的经销商实行断货。而被断货的经销商不服，认为如果不是别人先挑起窜货大战，我怎么会窜货呢？又不是我一家窜货，凭什么断我的货？他们为了报复厂家，就将剩下的产品以更低的价格甩向市场。
原想准备今年大干一场，没想到会弄成这个样子。那么厂家应该如何最大程度地发挥返利的激励作用，抑制其负面影响呢？建议从以下三点着手：
一、根据过程管理的需要综合考虑返利标准
在制定返利政策时，不要单一地以销量作为标准，而应根据过程管理的需要综合评定，既要重视销量激励，更要重视过程管理。这样既可以帮助经销商提高销量，又能防止经销商的不规范运作，还可以培育健康有序的市场环境。
厂家可以针对营销工作的一些细节来设立奖励，奖励范围可以涉及铺货率、售点生动化、全品项进货、安全库存、遵守区域销售、专销、积极配送和守约付款等等。
1.铺市陈列奖
在产品刚进入目标市场时，为了迅速将商品送达终端，厂家给予经销商铺货奖励作为适当的人力、运力补贴，并对经销商将产品陈列于最佳位置给予奖励。
2.渠道维护奖
为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩，厂家以“渠道维护奖”的形式激励经销商维护一个适合产品的有效、有适当规模的渠道网络。
3.价格信誉奖
为了防止窜货、乱价等不良行为的产生，导致最终丧失获利空间，厂家设定了“价格信誉奖”，加强对经销商的管控。
4.合理库存奖
厂家考虑到当地市场容量、运货周期、货物周转率和意外安全储量等因素，设立“合理库存奖”，鼓励经销商保持适当库存。
5.竞争协作奖
为经销商的政策执行、广告与促销配合、信息反馈等设立协作奖，这样能强化他们与厂家的关系，又能淡化他们之间的利益冲突。
二、根据产品阶段调整返利侧重点
用返利来激励经销商，厂家首先要弄清现阶段要达到的具体目标是什么，这样才能有的放矢，得到真正想要的东西。而在不同的市场阶段，厂家的重点目标是不同的，所以不同阶段返利的侧重点也应不同，如此才能做到激励目标与厂家目标的统一。
比如，在产品导入期返利奖励的重点是鼓励经销商铺货率、开户率、生动化等指标的完善和经销商提货量的完成；在产品成长期返利的重点重在打击竞争商品，加大专销、市情反馈、配送力度、促销执行效果等项目的奖励比例，同时辅以一定的销量奖励；在产品成熟期则要重视通路秩序的维护，返利应以守区销售、遵守价格规定出货和守约付款为主，销量奖励只起辅助作用。
三、让返利成为一种管理手段
返利既要起到激励经销商的作用，又要起到管理和控制经销商的作用。因为返利奖励不是当场兑现而是滞后兑现的，经销商的部分利润是扣在厂家手上的，厂家掌握主动权，如果操作得法，就可使返利成为一种管控经销商的有效工具。
有的厂家这样制定返利政策：经销商完全按公司的价格制度执行销售，返利3%；经销商超额完成规定销售量，返利1%；经销商没有跨区域销售，返利0.5%；经销商较好执行市场推广与促销计划，返利1%。如果经销商没有乱价窜货等行为，就可获得至少3%以上的返利，如果经销商通过各种不规范手段把销量冲上去，也只能获得1%的返利，销量再大经销商也是得不偿失。当然那些既能超额完成销量，又没有乱价窜货行为的经销商的获利最大。
还有些厂家管理更严格，严厉打击乱价窜货等短期行为，只要经销商有乱价窜货行为，其年终返利将被全部取消，这对经销商也是很大的威慑。如此，厂家就能利用返利来抑制经销商窜货等短期行为。
如果企业既想给经销商的利润空间大一点，又要保持价格的稳定，那该怎么办呢？有一种做法就是，企业给经销商的供货价就是经销商的出货价，中间没有价差，经销商没有价差利润，这样经销商的利润完全取决于厂家返利。
有家乳品企业就是采取这一方法，厂家给一级经销商的价格是每袋10.6元，而一级经销商也按这一价格给下级分销商，然后分销商以稍高点的价格卖给零售商，一级经销商原则上是没有价差利润的。对于按厂家价格政策销售产品的一级经销商，在每个季度结束后，按其销售数量的多少，每箱给予较高金额的返利。而对于不遵守厂家价格政策的一级经销商，则不予返利，甚至取消其经销权。这样就使得产品在市场上价格保持稳定，防止了竞相窜货杀价等混乱现象，又保证了经销商的利润，提高了其经营的积极性。
借鉴：百事可乐的返利政策
百事可乐公司对返利政策的规定细分为五个部分：年扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励和下年度支持奖励，除年扣为“明返”外（在合同上明确规定为1%），其余四项奖励为“暗返”，事前无约定的执行标准，事后才告之经销商。
1.季度奖励：在每一季度结束后的两个月内，按一定进货比例以产品形式给予。这既是对经销商上季度工作的肯定，也是对下季度销售工作的支持，这样就促使厂家和经销商在每个季度合作完后，对合作的情况进行反省和总结，相互沟通，共同研究市场情况。同时百事可乐公司在每季度末派销售主管对经销商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销售量及实施办法，增强相互之间的信任。
2.年扣和年度奖励：是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。年扣和年度奖励在次年的第一季度内，按进货数的一定比例以产品形式给予。
3.专卖奖励：是经销商在合同期内，在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品，在合同结束后，厂方根据经销商销量，市场占有情况以及与厂家合作情况给予的奖励。专卖约定由经销商自愿确定，并以文字形式填写在合同文本上。在合同执行过程中，厂家将检查经销商是否执行专卖约定。
4.下年度支持奖励：是对当年完成销量目标，继续和百事可乐公司合作，且已续签销售合同的经销商的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，在第二季度的第一个月以产品形式给予。
因为以上奖励政策事前的“杀价”空间太小，经销商如果低价抛售造成的损失和风险，厂家是不会考虑的。且百事在合同上还规定每季度对经销商进行一些项目考评：例如实际销售量；区域销售市场的占有率；是否维护百事产品销售市场及销售价格的稳定；是否执行厂家的销售政策及策略等等。
为防止销售部门弄虚作假、公司规定考评由市场部、计划部抽调人员组成联合小组不定期进行检查，确保评分结果的准确性、真实性，做到真正奖励与厂家共同维护、拓展市场的经销商。
