爱华网重新搞活产品组合玩的是一个高风险的游戏，也是一个容易导致失败的雷区。
为了快速提高销售收入，许多销售经理不得不在新产品开发上增加投资和提高新产品启动预算。令人遗憾的是，把新产品推向市场的费用已经扶摇直上：原始的广告宣传成本越来越高，零售商库存和上市费用增加，研究开发所需的投资越来越大。产品多样性的提高，增加了生产过程的复杂性和成本。与此同时，消费者的接受速度也一落千丈。最后的结果是一个自相矛盾的怪圈：商品市场需求增长，于是消费品生产企业就致力于开发新产品，但是节节上升的费用却导致收益越来越低。
根据TWBACHIATDAY进行的研究报告，波士顿咨询公司总结了四个近来在新产品启动方面共同遇到的问题。● 很少有令消费者信服的购买理由；● 对市场潜力规模评估不足；● 启动的新产品和利润之间缺乏密切的联系；● 缺乏撤销不良产品的有效程序。这些因素导致启动预算超过2500万美元的产品只有20%的成功率。美国大型网上百货商WebVan为建立一个直接把食品杂货运送到家的服务网络而耗费了将近10亿美元。根据对消费者观念的调查，这个WebVan想赖以赢得主要食品杂货销售份额的服务模式只有不到5%的美国家庭乐意接受。世界摔跤娱乐公司和NBC（美国全国广播公司）在尝试推出另一种橄榄球赛季联盟XFL时浪费了一亿多美元，而换来的只是由异国舞者充当啦啦队队长的普通橄榄球赛，并且只经历了一个赛季就以失败告终。几乎在所有的消费品和零售领域都有类似的例子。希望重新搞活产品组合的销售经理们应该对自己说：“我玩的是一个高风险的游戏。这可是一个容易导致失败的雷区。如果我想避免灾难性的损失，就需要推出一个带有风险防范措施的启动模式。我还需要一个协调一致的、在经济上具有合理的审核过程。”新品上“市”环境更加严峻
把新产品推向市场的环境极具挑战性。在其费用持续上升的同时，电视商业广告的效果却越来越差。电视黄金时段的CPMs（每千人印象成本）实际上在过去的25年里已经翻了一番多，但消费者用于观看黄金时段电视节目的时间一直在减少。主要电视网络不再像以前那样拥有绝大多数的观众，很少有一种商业广告能接近到大量观众。随着更多的频道走进家庭，消费者被包围在大量信息的狂轰滥炸之中，很难有一个信息从商业广告时间中胜出。此外，作为潜在消费者的电视观众在过去的几十年里已经变得很分散了。20世纪50年代的流行电视节目，如“父亲最了解”和“芦苇夫人秀”对大多数传统家庭来说是再理想不过的节目：对父亲工作、母亲购物的中产阶级家庭而言，几乎所有的新式家庭产品都能在午餐时间和广大的家庭主妇见面。比如，萨姆·约翰逊在肥皂剧流行期间成功地向50年代的妈妈们推出了Glade、Raid和Pledge等产品。而现在，家庭产品所面对的大众市场不仅包括传统的妈妈还包括了许多双收入和单亲家庭，这些人具有各种各样的生活方式。考虑到当今大众消费者的兴趣范围和背景，单一的黄金时段电视广告不再拥有充分的影响力。把信息传送到大部分人那里所需要的电视广告费用即使比起1995年也已3倍有余。推出新产品的经济因素在其他方面也发生了变化。由于决定平衡的力量从供应商转移到了卖方，市场份额的争夺战日益激烈。受到零售商合并的压力，生产商不得不降低费用以减少新品上市的宣传支出来增加贸易上的投入。大型超级市场的增长意味着不仅有更多的货架用来摆放自己的产品，同时也多了许多用来摆放竞争对手的。从小处做起
根据一些行业调查，90%的新启动产品只能吸取不到1%的市场占有率。一家大型消费品公司的CFO（首席财务官）最近追踪了他们公司的10个最新发布的产品。每个新产品都在媒体广告宣传上花费了4000万～6000万美元。但是，这10个产品当中只有一个物有所值，而这恰恰是一个根据市场表现逐步改进的产品。几乎在每一个行业中，新品发布都变成了耗费股东价值和公司资源亏损的代名词。然而，许多公司都以为只要投入充足，就理所当然会获得一个市场；于是它们决定继续投入大量资金以弥补不良产品带来的损失——这是一个注定失败的策略。除一些大众市场产品，如像吉列“3月3日”刀片这样拥有广泛目标市场具有绝对优势的革新产品，用铺天盖地的广告宣传活动来营造轰动效应的方案对于今天昂贵而分散的市场来讲代价太高，而且缺乏针对性。相反，计划推出新产品的公司需要更好地瞄准目标消费群——不论他们在哪里，并逐步地赢得成功。这样，广告费预算就不太会超过预期的销售额。启动新品的模式
红牛是一家销售同名能量饮料产品的公司。该公司已经从推出新品的正确方法中得到了回报。该饮料于20世纪80年代进入欧洲，但直到最近才进入了美国市场。红牛从关注16～29岁的人群开始做起，而不是一开始就依靠费用庞大的全国性广告宣传活动来夺取美国市场。然后，公司每次只在一个地区进行推广运动，并在移到下一个地区之前对营销方法进行总结。
该公司一个特别成功的策略在于它在冲击市场之前就为产品创造了一个好口碑。红牛向体育俱乐部和酒吧免费提供样品，而当红牛真正摆在商店里的时候立刻引起了顾客的极大兴趣，货架上的红牛销售一空。红牛公司也选择了一些急切盼望进货的分销商以压低贸易费用。随着产品需求的增加，公司逐渐提高在促销上的投入。就这样，红牛公司将注意力集中在地方市场和核心消费者，在货品上柜之前培养顾客的购买情绪，一个一个市场地推进，最终开发出了一个非常成功的饮料品牌，进入了主流市场。随着传统广告越来越昂贵而带来的冲击力越来越小，今天的品牌运营经理必须寻找其他成本较低且传送信息更为有效的“切入点”。这些“切入点”可以包括电影和电台、国际互联网络、电话、娱乐活动、报纸、广告牌、杂志、书籍、直接邮寄广告、商店样品、体育活动赞助、音乐节、学术会议，当然还有品牌大使——那些可以为其他消费者充当典范的、有影响力的人们。正是这种方案帮助Vespa在美国为其新踏板车的推出创造了轰动效应。公司雇用富有魅力的模特儿在洛杉矶的流行热点地区四处骑着它们，大声谈论她们是何等喜欢Vespa。公司在市场开发上花费了最小数量的投入，然而它的销售却增加了一倍。或者再让我们来看一下克莱斯勒在推出PT巡洋舰时所采取的一反传统惯例的策略。公司没有使用全国性的媒体闪电战，而是在遍及迈阿密——这个领导潮流的大都市的几个汽车租赁公司车队里摆放了独特新颖的新车模型，这极大地激起了司机们的兴趣。人们在路上看到了这款新车并想多了解一下它。随之，电视新闻台开始关注人们的兴趣而这就成了克莱斯勒公司的免费广告。克莱斯勒公司以仅仅3400万美元的投入结束了这一全国性的新品宣传运动（比花在其他新款汽车启动上的费用少得多），然而却带来了30亿美元的零售收入。Altiods提供了另外一个创意营销的例子。自从19世纪，Altiods这个英国的用于清新口气的薄荷品牌就家喻户晓，但却是以小型集中的宣传运动——在西雅图用广告牌、明信片和在报纸上刊登有创意的广告——进入美国的。公司在每个单独的市场进行测试，并在进行下一步之前总结哪些方案奏效。Altiods通过对小商品市场的充分了解，树立了每年产生1.25亿美元销售额的品牌；而每年花费在广告上的费用却不到1200万美元。甚至对于需要重整旗鼓的老牌子来说，有效的启动计划也会很有用。好彩（Lucky Strike）作为一个有争议的产品，可以刊登广告的地方受到严格的限制。它只好采取一个直接、情感化的方案接近潜在的客户。公司理解到烟民在目前感到好像是二等公民，于是他们来到几个主要城市，给烟民提供一杯热腾腾的咖啡和一把椅子，让他们不用在寒冷的天气里站在办公楼外面抽烟。结果，多年以来品牌销售第一次出现增长。
建立阶段性的门槛
为保证产品的启动获得成功，只有在市场上具备真正潜力的产品才能提升到销售启动阶段。而且一旦它们达到这个阶段，就需要与其市场潜力一致的成本，用一个明确一致的信息把产品推销到合适的消费者面前，绝大多数公司都可以将产品启动成功率增加50%，甚至更多。我们建议公司设置阶段性的“门槛”——在启动程序概念上设置具体的分数，使一个经不起挑选的项目终止。许多没有前途的项目往往还是被设定一个生存期，在耗费大量的时间和资源后才得以终止。造成这个现象有许多企业组织上的原因：其中一个就是品牌经理所受到的实现高目标的压力。或许避免此类问题的最好的方法就是在产品发布过程的3个具体阶段中作出“继续——停止——继续”的决策。如果一个新产品不能满足进入下一道“门槛”的必要条件，就不能进行下一步。第一道“大门”必须在新产品的概念开发完毕之后尽早打开。在这时候，应该清楚确定产品的目标市场、接近这个市场的计划和实现对不同目标所需市场费用的粗略估计。品牌经理应对所需的销售渠道进行调查：比如，什么样的超级市场需要摆放他们的产品。同时，还须对最初的销售数量进行评估。开发出商业化模式之后，就来到下一个门槛。为了能进行下一步，品牌经理必须证明产品的目标切实可行而且产品可以从多个接触点接近消费者；与此同时，必须在新品上柜之前就着手营造购买的氛围。最后一道“门槛”出现在接近启动大规模广告的时候。此时应再次确认：市场营销计划能否令产品接近目标客户群；商业推销计划能否帮助产品在货架上脱颖而出；以及所有渠道的要求能否切实满足在风险上的权责分明。今天，启动一个新产品比以前任何时候都更加艰难。零售商变得越来越挑剔，大规模的媒体宣传活动费用比5年以前高出几倍，而效果却大不如前。消费者被太多的频道、信息和纷繁复杂的商品种类所包围，电视广告已不再是成功的保证。在这种情况下，成功地推出产品需要依靠：●一个令人信服的消费购买理由；●一个和产品真正市场潜力相吻合的启动预算；●适当的时机和精确的市场营销计划；●一个能够在失败的苗头已经很明显、一切还不算太晚之前撤销不良产品的内部程序。品牌经理应设立明确的阶段性门槛，更透彻地理解消费者的需求所在，并公正地评估新产品的类别动因和目标听众，以此作为改善利润率的途径。 要想生存，公司必须证明用于启动新产品的投资可以带来正面的净现值。我们的思路是：排除不必要的广告和贸易费用，加强富有创意、费用低廉并更为有效的市场开发策略以减少股东的风险。让我们设想一下：灵活、高效的市场营销；较低的投资风险和较高的成功率，以及一个利润丰厚的创新产品组合。＊作者为波士顿咨询公司巴黎办公室副总裁。
