爱华网对在营销领域使用数字和社交媒体还在担心和犹疑？先来看看这条消息吧，现在连哈佛大学都开始拥抱数字营销了。今年是哈佛大学成立375周年，哈佛大学首席数字官佩里·休伊特（Perry Hewitt）说：“社交和数字媒体给了哈佛大学一个独特的机会，可以让哈佛向人们传达取得的成就、鼓励交流互动。”哈佛大学采用三管齐下的数字营销策略，旨在迅速和反复地传达信息，提供个人叙述故事，以及“做到常说的魔鬼在于细节中”。 再来看看你的周围，类似宝洁、可口可乐、宜家等直接面向消费者的B2C企业使用新型数字和社交媒体进行营销已经驾轻就熟——在这些企业看来，数字和社交媒体可以有效地帮助其找到真正关心和关注自己品牌的消费者，让它们与这些人更直接、更透明、更平等地对话，进一步增加品牌的知名度和美誉度。 同时，类似通用电气（GE）、杜邦等越来越多的没有直接面向消费者的B2B企业也正在借助数字化手段制作优秀的营销内容、营造良好的体验，及时、精准地推送给自己的客户——在这些企业看来，当自己就是潜在买家时，就非常清楚地知道自己需要从供应商那里得到什么样的东西。因此，它们正在积极采用新的数字和社交方法与客户进行互动，从而获得竞争优势，最终开发出潜在客户。 无论对于B2C企业还是B2B企业而言，数字营销的链式反应已经发生，它不仅正在让企业内部的战略决策、研发、生产、营销、销售、售后服务等所有环节发生根本的改变，也正在让企业选择外部合作伙伴的模式发生了根本改变。改变的方向，就是让企业实现营销的终极目标：通过透明的、充满人性的对话，在合适的时间内，以合适的内容吸引到合适的受众。 走向真正的“消费者驱动” 虽然“顾客至上”、“消费者驱动”很长时间以来一直是营销者挂在嘴边的话，但是直到社会化媒体崛起，才真正改变了信息权力的天平，迫使企业以崭新的方式与消费者展开交流。或者，按照《线车宣言》（The Cluetrain Manifesto）作者的说法，“市场再次变成了对话”。“消费者驱动”也从一句冠冕堂皇的口号，成为企业成功运营的内在逻辑。 社交网站、不断快速进化的移动互联网，越来越智能化的手机、平板电脑已经让消费者搜寻和购买商品的方式发生了重大变化。尤其是在购买电子产品、金融和生活服务等商品时，消费者越来越忽视销售人员的建议、大幅海报等过于直接、直白的推销，而宁愿参考搜索引擎、网络社区里的评论、社交网络上的“朋友推荐”，来做出自己的购买决定。 终端消费者的这种变化影响到的并不只是宝洁、可口可乐、宜家等B2C企业，一些富有远见的B2B企业也已经行动起来，比如GE。 作为技术和金融服务行业的巨擘，GE是典型的多元化B2B型企业，大部分客户都是企业，但GE现在正越来越多地借助B2C的经典营销方法。背后的逻辑是，如果一名普通消费者到医院检查身体，觉得GE的超声波设备让自己感觉更舒适；或者在乘坐飞机时，知道这架飞机的引擎是GE所生产的而让自己觉得更安全；那么，这些消费者的一线反馈就会影响到医院、航空公司的最终选购决定。GE就是让一线消费者来帮助自己向企业客户来营销，它的营销逻辑是“B2C2B”。 现在，无论是宝洁们还是GE们都在新传播环境下改变了自己的营销理念和策略，并且在提升品牌形象方面取得了很好的效果。当越来越多的消费者习惯了数字内容以及网络互动的时候，企业营销的变革成为必由之路。 在新媒体时代，企业没有多少秘密可言。拜搜索引擎和为数众多的网络社交分享媒体所赐，网上客户对企业产品的了解，可能还胜过企业内部人士对自己产品的了解。据微软的一项最新研究调查结果显示，搜索引擎优化（SEO）、搜索引擎营销（SEM）和按点击付费（PPC）在企业营销预算占据重要比例的同时，更多的企业开始注重社交媒体，其中B2B类企业将约10%的预算花在社交媒体上，而B2C公司的相关预算占比则达到15%之多。微软本身以许多不同的方式开展数字营销，但又遵循一个总体原则：在合适的时间将合适的信息传达给合适的人群。在微软看来，数字媒体是不断与人对话和交流的一种方式。 对于是否应该立刻行动起来，GE全球数字营销主管琳达.博夫（Linda Boff）的话表达得足够直接，她说：“在数字营销领域，你绝对不可以冷眼旁观。只要尝试，就有机会。有时候，你得试一下水才行。”戴尔公司精心打造评分和评论系统，收到了意想不到的积极的客户反响。宜家与可口可乐在各自的社交媒体平台上，对自己的受众讲着不同的“精彩故事”。IBM鼓励10万多名员工成为社交媒体平台上的专家，回答问题、成为思想领袖。 营销网络化 在以数字化技术为引爆点，以消费者为驱动的链式反应下，众多企业一贯所遵循的那条“敌人的敌人是朋友”原则，现在可以简化成“敌人就是朋友”，既更显直白，也不再拗口。在新的技术和商业环境下，更多的企业已经开始超越自身的运营管理，将视野扩大到整个生态圈，包括自己的供应商、分销商以及最终客户——甚至竞争性企业那里，通过开放协作的方式把各个利益相关方节点连结到一起，甚至让“敌人”也变成“朋友”，形成一个大的价值交付网络，让各个网络节点保持多赢的同时，寻求企业自身更大的竞争优势。 此时，企业的最终客户反而越来越分散，分化成一个个簇族式的小群体。这与上述价值交付网络并不矛盾，因为正是最终客户小群体化在先，才促使企业与企业之间形成大的价值交付网络，以求最大化地全面覆盖那些个簇族式的小群体。 数字媒体和社交媒体是这一变化的催化剂。因为只有在更平等、更直接的媒体平台上，最终客户才更容易跨域国界，找到与自己志同道合的人，进而分化形成小族群；也只有在这样的媒体平台上，企业与企业之间，“敌人”与“朋友”之间才能平等对话，开放式协作，最终集结成大的价值交付网络。 企业当前亟需做并正在做的是，自己如何面向小群受众客户做好营销。欧姆尼酒店集团（Omni Hotels & Resorts）采用了一项博主联盟（blogger outreach）计划，向竞争对手忽视的一小群颇有影响力的客户宣传推广会议和活动业务，结果大量有意向的客户与之交流，而且带来了直接销售线索。埃森哲管理咨询公司使用知名社交网站LinkedIn，设立了一个职业群组。该群组的成员急剧增至逾5000人后，埃森哲把它细分成多个单独的微关联群组，分别针对各类特定的潜在客户。GE则通过数字和社交工具关注广泛的、未加分类的“受众”当中比较小但更有针对性的群体，目的是为了向目标受众传达精准的信息。 在这些企业看来，供应链末端最终客户越是分化，企业就越要精准地锁定小群体受众，因为此时社交平台上的建议就会变得更加有效——毕竟，商界人士都往往重视同行和业内专业人士的意见，尤其是相关领域专家的意见。 虽然联合其他企业一起集结成价值交付网络并不像召开一次董事会那么容易，但已经有企业在做了。杜邦有一个全球性的“包容性创新”活动，把政府官员、NGO组织、学术界人士，以及杜邦的客户，甚至竞争对手都纳入到这个包容性的创新体系当中，在科学研发创新领域携手合作，共同解决面临的挑战，比如能源问题、粮食问题等。通过网络在线、社交媒体、视频传播等方式，在数字化的虚拟平台上，杜邦与这些组织、科学家、实体企业之间建立一种合作关系，“借助这种数字化营销，让杜邦具有了一种能动性，能让其他企业、产品更加卓越、出色。”杜邦公司副总裁、CMO高珉斯（Scott Coleman）说。 思科的iPrize是一项开放的创新竞赛，目的是从外界找到可能会成为公司全新业务部门基础的创意。微软每年向运用技术解决实际问题方面做得最出色的学生团队颁发2.5万美元的奖金。GE的“绿色创想”挑战赛吸引了来自150个国家的创新者，共提交了5000份商业计划书，近10万爱好者积极参与，正如GE高级副总裁兼CMO贝丝·康斯托克（Beth Comstock）所言：“我们与创业公司、风险投资家和零售商建立了合作伙伴关系，还能够为我们的现有客户带去新的产品。” 在数字化环境中，靠开放、协作的关系连接，并靠数字化手段实现的这个价值交付网络，最终会让企业获得一份独特资产，即营销网络。在这个网络中，企业与其上下游供应商、最终客户、竞争对手、外部科研人员等建立起一种互惠互利的关系，但企业此时追求的并不是单纯的商业利润，而是无形的品牌资产。在这个网络中，企业会逐步把一些非核心业务外包给那些更高效、更便宜的合作伙伴，自己则专心从事核心业务。 这个价值交付网络的另一个作用是可以让网络中的不同企业，为同一个族群客户交付其所需的不同价值，即满足其不同的个性化需求。这实际上是用这个交付网络牢牢粘住了一个客户，——这十分重要，想想看，企业吸引一位新客户的成本，可能是挽留一位老客户的数倍。 在整个价值链上营销 按照哈佛大学教授迈克尔.波特（Michael Porter）的“价值链（Value Chain）”模型，每家企业都包含彼此存在协同作用的设计/研发、生产、营销、交付和支持其产品的一系列活动。数字营销正在重塑这条价值链。企业的营销一旦开始向数字化转型，在增强各个环节相互协同的同时，还会把以往串行的工作流，变为多环节并行任务处理。正如SAP公司主管战略计划和全球营销计划的高级主管凯文.考克斯（Kevin Cox）所说的：正是因为注重在社交媒体平台上的数字营销，让SAP整个公司的运营节奏大大加快了。“要不是社交媒体，我们做不到这点。社交媒体不仅对营销有着重大影响，对整个公司的沟通和协作也有重大影响。”他说。 企业价值链过去的正常运作流程是：基于市场调查、公司战略定位，设计/研发出一款新产品，研发定型后付诸生产，然后开始营销和投放广告，开始销售和售后服务，之后根据客户反馈和市场反应进行相应改进或再研发新产品。而在数字营销新范式之下，营销发生在企业价值链的各个环节之上，而不仅只是在社交媒体平台上讲一个动听的故事。 在宝洁，新产品定型后，会邀请一些消费者到一个虚拟的超市货架前，他们在这个虚拟的环境中就如同站在超市购物一样，在第一时间知道产品的颜色、包装。这看似是一个最为普通的新品感受活动，但其实不然。当这些消费者站在“货架”前说出自己的各种感受时——比如：产品摆放的位置和高度，不同颜色产品的排列，不同类型产品的搭配等是否符合他们的习惯和喜好，宝洁已经把这些反馈信息收录到自己的商业分析模型里进行分析处理。最终，在新品上市时，宝洁会根据分析结果让每一类商品都在最佳位置上展现给消费者，以此获得最大的销售量。此时，那些参与到虚拟体验中的消费者和反馈信息，实际上已经切实参与到企业价值链的设计/研发中去了。也就是说，在这个虚拟体验中，营销环节和研发环节基本在同时进行。在GE，公司通过客户咨询委员会、提供产品反馈的用户群组、在线客户创新中心等与客户进行交流，由此GE可以更有效、更迅速地改进产品，带来新的创新途径。 想想看，让消费者亲自参与其中，与单纯地给他们讲一个动听的故事相比，哪个更能让他们记住你，记住你的产品？何况由于消费者的提前参与，提供反馈，在一定程度上还加速了新品上市的过程，为企业抢得了市场上的先机，赢得了竞争优势。 CMO的新使命 一项调查结果表明，企业CMO的平均任期是28个月，远远低于CEO的平均任期54个月，以及企业内其他“C-level”职位的任期。如今，快速变化的技术环境、商业环境，以及企业内外价值网络的剧烈变革，让当下的CMO担负着新的角色和使命，面临着更多、更艰巨的新挑战。如果他们应付不来，其任期恐怕要低于28个月。 面对数字营销链式反应下的种种变化，CMO要首先搞清楚当下数字营销变革的本质究竟是什么。其实，客户想了解你以及你所销售的一切，他们想明确知道你的产品和服务与竞争对手相比究竟如何，这些需求一直都存在。只不过过去由于技术手段的限制，这种诉求一直缺乏比较好的传递渠道，而在新型数字化媒体与社交媒体出现以后，这种诉求传递才得以实现。关键是，这种诉求不再只是传递给企业本身，通过社交网络、数字媒体也传递到客户的亲朋好友甚至更广泛的普罗大众。技术环境的成熟，最终允许客户由商业环境中的被动接受者，变为企业供应链和价值链的驱动者，而客户所传递的各种诉求，连同其他各种相关信息一起，则汇聚成为“大数据”。 所以，新时代的CMO首先要知道自己的受众是谁、在哪里、想要什么、想做什么，然后是应对各种新技术的挑战，正如哈佛大学的首席数字官佩里所说：“首先，要研究你的受众在做什么。还要记住力求完善只会适得其反。因为许多时候成功并不在于制造完美的产品，而是积极面对颠覆性技术引起的混乱。” 研究受众是CMO的本职工作，应对技术挑战似乎是企业CIO、CTO的职责。其实不然，新型的CMO就应该与CIO、CTO紧密合作，通过跨部门的团队合作来管理关键营销流程。正如杜邦公司副总裁、CMO高珉斯所做的：在公司制定数字营销战略时，他需要与CIO紧密配合，结成伙伴，有时候甚至需要共享预算，共建一个联合团队。 高珉斯之所这样说，是因为社交媒体上的数字营销，需要把营销、广告投放、公共关系等工作内容都与跟整个数字化框架进行很好地整合，此时自然离不开CIO的配合。
新时代的CMO要积极应对新技术的挑战，积极到新媒体试水，在出现了与企业目标受众有关的新平台和新设备时，应该勇于进行尝试，要真正了解背后的技术，了解它们是如何工作的，那样才能确保你拥有的不仅仅是品牌曝光率。 与此同时，新时代的CMO更要明确地知道营销工作在组织内部究竟是如何创造价值的，包括如何有效管理企业的核心业务流程，比如新产品研发与实现、客户的获取与挽留，以及客户订单的执行，等等。 只有这样，才能让28个月的平均任期得以延长。
