爱华网品牌化运营，是一种思路、一种模式，更是一种战略、一种系统工程。
因此，企业在进入和启动品牌化运营阶段之前，必须作好大量准备。但往往企业在注重品牌规划和运作的资源配置的同时，而容易忽略与品牌战略相匹配的部门和员工的心理准备和功能设计。许多企业花了很大代价、用了不少时间，品牌构建并不成功或品牌力并不强大，或品牌力未能增强企业的核心竞争力而促使效益增加——总之，许多品牌“好看”而不“实用”，原因往往就是执行不到位，而执行不到位，就是因为各相关部门及其人员的职责不明、方法有误。
笔者亲历了一家生产和销售一体化的企业的品牌化运营过程，其状况基本如此。在决定创建新品牌之后，不仅高价聘请顶级咨询团队，而且从生产到销售的一切环节均配备了足够的财力物力。但是，虽然其品牌规划立意高远，为其区域同行中绝无仅有，启动的三个月中，销售部和市场部都还没有完整建制和详细准确的职能规定。结果，在核心市场的招商和促销工作滞后，未完成既定目标。
因此，品牌化运营需作的准备，首先是人，是机构和团队的设置和提升。
一、 市场部：先行者
不管请不请专业咨询团队，企业都必须首先对品牌的定位、核心价值及其传播、管理进行规划。而规划的基础是调研——消费者、竞争品牌、市场格局、趋势以及自身优劣势，在当今这个市场细分的时代，都必须既详细又精准。
如果有外请团队，则市场部应以主人的姿态，以责任心全力配合——提供原始资料和调研目标、参与意见和创意。这种配合，不仅有利于规划的准确性，对今后的执行更是至关重要！它可以让市场部全体人员从更好的理解品牌的定位、核心价值等等重要元素，以及对品牌的这些元素进行管理和传播的规划和策略，使运营一旦启动，市场部的工作就能比较到位。
如未外请团队，不言而喻，市场部当然更要先行，在决策层的直接领导下，承担品牌规划和执行工程的主要工作内容。
总之，市场部不仅仅是品牌的执行者和保护者，更应该是品牌的助产士。
此外，市场部还有职责为销售部制定从组织架构到销售体制和方案的一系列文本，并为这一一系列文本配备科学高效的培训计划，以便启动之初能顺利推行。
许多企业认为，可以先按规划和计划启动，边干边完善。当然，世上没有完美，一切企业活动都需要边干边完善、不断完善下去。但是，没有预设制度、方案、计划、模式等基本框架的“边干边完善”，一定会使品牌运营偏差或受损。
另外许多企业，习惯于把市场部当作销售服务部或广告促销部、策划部，不愿意培养市场部的战略思维和管理能力，不愿意一开始就赋予市场部高度，一切都把握和掌控在老总手上。不知道品牌运营铺开以后，老总是否有足够的精力时间推行、管理和规范有关品牌的一切运作！？
二、 市场部：推行者
品牌运营的启动，首先是企业内部的导入和推进。
品牌不是一件外套，穿着好看，脱了没事。如果市场上已经对品牌有所认知，而员工还对其核心价值却不甚了了，是断然无法最终做大做强的。
因此，市场部必须在初期担负起让全体员工，尤其是销售部深入了解自己企业的品牌，并热爱它、宣传它、立志为它的茁壮成长而付出一份努力的职责。
因为员工在与外界接触时的言行举止，是公司品牌的最直接的传播，是品牌价值的直接体现。
比如，一个以关爱老人为核心价值的品牌，其企业员工都不爱和老人聊天、不了解老人心态，这个品牌一定无法获得目标人群——老人们的认可和信任。
而作为核心效益部门，销售部的员工，往往更多的关心和着力于具体操作，或往往视以往成功经验为准绳，而忽略自己的知识更新和精神力量的重要。
尤其是在运用与品牌化运营相匹配的销售模式时，如果不理解和吃透品牌化运作的要义，就很难在渠道开拓、终端建设等环节上既忠实于品牌主张，又富有创造性的去工作。
所以，市场部通常面临着一群对品牌战略规划似懂非懂的同事。虽然品牌管理和维护是长期的，对品牌的理解也是逐步加深的，但这不等于在初期就不需要系统的内部传播推进，相反，初期内部推进越有效，市场开拓就越有效、目标人群的传播和认知就越有效！砍柴是一定要先磨刀的，尽管刀还要常磨。
许多企业专门设立了品牌管理部或品牌经理，这将十分有利于品牌的内部推进。但即使如此，市场部仍然有责任配合品牌经理做足内部推广工作——原本是一家，分工是为了更专业，也是为了更好的配合。
三、市场部：传播主导者
对外，市场部不仅和销售部一样是品牌代言人，更是系统品牌传播的主导执行者。销售部的传播，主要体现在其言行和一些具体渠道的促销中，而市场部不仅掌管各种媒体的发布、公关活动的策划组织，更主要的是把握这些传播活动的方向和核心，使之既要符合阶段性目的，也要忠实于恒定的品牌主张和核心价值，达到预期的传播目标。市场部不仅要在充分需要掌握市场情况和各种传播渠道情况的前提下，创意策划全套的传播方案，而且还要帮组销售部按渠道的实际情况做好促销。
因此，在诸如“终极目标和阶段目标”、“区域特点和全局方向”、“全局传播和局部促销”这几对矛盾中，市场部不仅要找到平衡点，还要找准核心连结点，使看似短期的行为连结为一个阶段整体或市场整体。而各阶段整体又能连接成全战略整体。
因此，市场部必须先全局和战略在胸，然后回到各个区域、各种媒体、各种传播途径和传播环节，去一一运筹、一一检核、并使之环换相扣、彼此呼应。现在都在讲“整合营销”、“整合传播”或系统推进，那么整合或系统的核心是什么？是品牌定位和核心价值，那么为什么要整合？因为在这个过度传播和信息垃圾成堆的时代，品牌运营必须既保证相当的力度和声势，而又因为是市场细分时代，传播又必须精准的传向目标人群。泛人群传播不是一概不能用，但最终只有目标人群才能实现一个品牌的“终身价值”。
因此，笔者一直以为，任何公司的市场，都是最需要把宏观和微观、战略和战术、短期和长期、局部和整体进行完美平衡的部门。
传播的职责，是全体员工的，主要是销售和市场两部的，而又是以市场部为主导的。这是一个高效的同心圆，其核心是品牌主张和价值。
四、市场部：保护者
系统工程不可能缺少管理。但偏偏许多企业的品牌管理缺位，或至少不到位。有的停留在CIS监控，有的流于对传播语言和画面以及公关活动主题的监管。很少有企业一直管到每个员工的言行和思想，比如，很少有企业经常检查员工是否为自己在做的品牌感动，是否增加或减少了对品牌的忠诚和热爱的。
究其原因，是因为大量企业在短线经营。两三年一个牌子或产品，的确好像不值得这样去费心。快速消费品中，许多企业不仅经常换产品，甚至经常换类别、换行业。对这些尚未具备真正的品牌化运营能力的企业，拿品牌做做秀，对销售作谢补充或提升未尝不可。
但许多具备了条件进行长期品牌构建战略的企业，却更多的是因为不相信、不了解一个成熟而强势品牌的价值，或不愿为之承担风险，于是，品牌化运作变成了一句美丽的口号甚至谎言，实质上还是走渠道加产品的看似保险的老路。
不管怎样，只要真心想进行现代化品牌运作，企业就要赋予其市场部（或从中分离出来的品牌部）进行深度品牌管理的权力和职责。深度的底限是员工和目标消费人群的内心反映。
品牌不是外衣，它是企业经营规模和效益本身。品牌与产品的不同在于，产品只提供了实用的或物理的功能，而品牌是与目标人群进行心灵沟通的。只有产生了内心共鸣，品牌才有拥护和支持者。也正因为如此，品牌的生命力和竞争力要比产品强。产品只是品牌的物化和外表——许多人恰恰把内外搞反了。
既然如此，市场部和品管部就必须关注和管理员工和目标人群的内心。除了监督传播和销售中的情况，还因设计许多有效的对内对外的品牌认知调查，并结合调查结论提出修正和提升建议。
品牌管理的实质不仅是“管住”、“确保不变”，更主要是在“一致”、“恒定”的基础上确保有效甚至高效。
因此，销售部也许可以一往无前的冲杀，市场部则必须随时清醒的留意战场上的前后左右，包括留意“敌方”和自己队伍的步伐和方向——如果是迂回战术，那也必须在预定的时节到达预定的位置，最后到达品牌的归宿地——目标人群内心。
五、市场部：转化或提升者
由上述职能，我们很容易想见，品牌可能会受市场变化的影响，尤其是一些不可预见的重要因素的影响，而需要对其传播作出调整。
即使没有发生这样的情况，品牌运营战略中，也常常是作阶段性提升，以逐步构建完整的品牌主张和形象，或者是进行战略转化，用以扩大或发掘更多目标人群。
比如金六福酒，其福的诉求是不断变化、丰富的，最终使人觉得，金六福就是见证和陪伴着百姓经历生活中的各个让人觉得幸福的事件、环节的福气酒。而麦当劳现在的“我就喜欢”，明显更加强化年轻人的情绪消费，与以前“尝尝欢笑，常常麦当劳”有一脉相承之处，但转化十分明显。
我们不能经常怀疑和改变品牌既定的主张、定位，但是我们应尊重市场的现实和趋势。如果现实已经证明原有的品牌规划有缺陷或错误，改进和调整是必要的。正因为改进和调整会影响员工和目标人群的认知和信任，才更需要市场部拿出切实的方案、措施，把负面影响减到最小，把转化和改进平稳有效的实施到位。
而对于原先预设的阶段性转变和战略转移，市场部在执行方案的同时，要时刻关注各方面的反应，注意使各方面尽早适应变化、保持对品牌的认可和信任。
六、市场部：战略维护者
综上所述，对于已经具备条件，并立志进入品牌化运作阶段的企业，其市场部，绝不仅仅是一个执行机构。与销售部注重具体战役和区域战场不同，市场部是站在企业整体战略的角度，去实施品牌的传播、监控、调整、提升得兼具观察、思想、谋划和实施功能的品牌培育和保护者，是企业战略的维护者。
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