爱华网以上三种类型的K/A构成了现代渠道的主流。对于这些商店，是直营还是通过经销商销售呢？这一直是近几年渠道变革中一个经常被提到的问题。很多公司的K/A直营的策略已经很好的给出了这个问题的答案。没有制造商的支持，经销商几乎是没有能力来完成对K/A的销售的。首先，K/A在利润的拉锯战中的对手是制造商而并不是经销商。家乐福中国的毛利大约是8%，4%来自于商品的零售毛利，4%来自于其他费用——进场费、货架陈列费、节庆费用、DM和特殊陈列费用等等。而出的起这些费用的绝不是经销商。在未来，对于国际性K/A，经销商将最多只承担物流配送的功能——而且将只是末梢物流。K/A直供将是必然的趋势，而且也必将打破经销商地域划分的限制，成为制造商的一个特殊类型的贸易合作伙伴。
在一二级市场，K/A正在不断的蚕食着经销商的地盘和生意。但是这不代表经销商就没有生存的空间了，首先是制造商无法做细末梢物流，在这一块，还是需要经销商的配合；再则，大多数的国内中小企业也得仰仗经销商的实力和渠道来销售自己的产品，能做到直供的只能是少数的跨国企业。
在三四级市场甚至是农村市场，那又完全是两种情况。国际性K/A的影响是很微小的。当然你也能在义乌市场见到一些麦德龙的人，但是他们是来义乌抛货的。义乌是传统渠道的一个典型，这个市场的年成交金额在200亿以上。最近几年来，他们也出现了不少的变化。传统贸易型的批发商还是继续存在，他们的客户主要来自小城市或者是乡镇；前店后厂型的也在发展，很多批发商拥有了自己的企业，生产自己的产品，并把这些产品通过自己的渠道销售到全国各地；外贸型的批发商发展非常迅速，在义乌，你在任何一个宾馆都可以看到不少老外，他们来自中东、东欧以及非洲，他们通过采购低廉的产品一个个都赚的钵满盆满。
对于“终端为王”论者来讲，义乌的销售模式是没有前途的，但是义乌的批发商却依然依照自己的贸易习惯和作业方式来证明他们的生命力的长久。广大的乡镇市场和农村市场的存在，在未来很多年内还是需要义乌这样的一个货物中转站。制造商尤其是中小企业无法直接把自己的产品售卖到中国的乡镇去，因为那样做成本实在太高了。而义乌正是利用了他们在乡镇渠道上的优势奠定了自己在中国传统渠道上的翘楚地位。米尔顿·科特勒在《分销在中国》一文中指出“浙江义乌的批发市场有3000个摊位，该市场供应10万余种不同的产品，平均每天有20万的人流量和2000吨的货物吞吐量。中国像这样的批发市场还有1000多个。对于广大厂商来讲，这些批发市场是他们寻求向农村地区渗透的理想渠道。”义乌燎原是一家化妆品批发商，在某些名牌化妆品的销售上，并不是这些品牌直供经销商的他，销售额却远远高于排名浙江省第一和全国第一的直供经销商。不重视传统渠道，制造商将会深深体会到窜货的伤害和销售额的流失。传统渠道在现在和将来，还都将是三四级以下市场的主流销售渠道，这是中国的地理状况和经济发展状况所决定的一个基本国情。
二 经销商管理的变革 在渠道的不断变革中，经销商管理的思想也在不断的演变。制造商和经销商之间的关系也在不断的变的更为紧密。我十分赞赏农夫山泉股份有限公司总经理刘颗先生对二者关系的一种概述“经销商是制造商销售队伍的一种延伸”。经销商管理历经了三个阶段的演变。第一个是总代理制度，但是很不幸的是目前还处在成长期的经销商往往不能胜任这个“总代理”的封号，在目前，至少在快速消费品行业还没有一家经销商能真正的操作一个省的生意，资金不够，人员不够，配送能力也不够。第二个阶段是划地而治的阶段，目前的经销商管理的主流还处在这个阶段。“窜货”就是在这个阶段产生的一个新名词，虽然制造商对于这种跨地区销售的打击始终没有停止过，但是也从来没有得到过真正的治理。窜货虽然有很多的因素，但是真正的根源是在于渠道的重叠。地区划分本来就是一种人为的政治手段而不是一种市场经济的行为，在这个阶段的经销商管理，是不可能真正有效杜绝窜货的——只要有渠道冲突存在，窜货就会永远存在。嘉善魏塘在杭州中萃的销售范围内每年销售上海申美的可口可乐就大约在5000万以上。目前，第三个阶段按照渠道划分经销商的做法正在慢慢的形成，在某些食品公司，已经打破了疆界的概念，划分成了现代渠道的经销商和传统渠道的经销商，他们分别操作大卖场和夫妻老婆店（MUM-POP STORE）以及批发市场。
基于渠道划分的做法目前还在不断的改善之中，但是这就是未来的一种发展趋势。而目前的经销商的设置或者是经销商的管理手段，到底哪种是比较合适的呢？前面我提到过经销商的变革，正在历经着集中——裂变——再集中的一个过程。过去的那种大型国有批发公司的模式，这几年来已经逐渐的宣告破产，大的品牌正在一个个的从他们那里撤退。国有机制下落后的市场操作手段和管理手段，使他们再和大型制造商合作的机会变的渺茫。从八十年代末期和九十年代初期开始，就有不少的前国有批发公司的员工开始出来自己创业，加上社会上别的创业者群体，这些人构成了目前的经销商的主流。但是就规模而言，他们虽然也历经了一段时间的发展，积累了一定的实力，但是还是不能和以前的国有批发公司的规模相比。苏南就是一个很好的例子，在国有体制阶段，苏南的几个批发公司都是实力很强的，但是现在在快速消费品经销商的圈子里，很难找到一家规模比较大的私营企业了。广东和浙江的脚步显然要更快些，在这些私有化进程比较快的省份，已经出现了不少年营业额上亿的企业。浙江温州的南湖公司，从浙南农贸市场的一个批发摊位开始起家，年营业额早已经上亿，生意范围横跨食品、饮料、日化行业，并且通过收购把触角伸向了零售业。在广东，已经出现了某些在行业内占据垄断地位的经销商。手机行业的经销商结构也许就是消费品行业的未来，摩托罗拉在全国只有四个经销商，但是实力都极其雄厚，销售的工作完全通过经销商来完成，制造商只负责市场推广。消费品迟早也会变成这样，但是这需要经销商的成长，这个时间，恐怕需要10年左右，换句话说，未来的10年，将会是一个经销商优剩劣汰的过程——一个大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的过程。
目前，在大多数的地区，经销商还是处在第二个阶段，这个时期的经销商主要有以下的几个特点：
1）以私营企业为主。
2）有一定的销售网络，但是空白点很多，很难做到在一个地区内或者一个渠道内的完全覆盖。
3）销售人员的素质普遍不高，离专业化的要求比较远。
4）目光比较短视，缺乏发展品牌的长远眼光。
5）在物流上的能力普遍不强。
6）资信程度不是很高。
这些特点都决定了目前阶段的经销商并不一定是制造商的长久合作伙伴。在制造商、经销商、零售商这三个环节中，目前经销商是发展最慢的，也是最弱小的群体，不要说是跨国企业，就是“跨省”企业也是屈指可数。这种特质决定了目前的经销商设置和管理的一个原则——密集型的经销商设置往往比大经销商制的更能适应市场。
在谈到渠道扁平化的时候，很多人高谈阔论的就是“终端战术”。但是终端到底应该由谁来做？你既然选择了经销商来做市场，为什么还要象直营一样的去花那么多人力物力精力去自己做终端呢？人海战术不是真正的渠道扁平化，大多数国内企业的大起大落正是因为渠道扁平化的同时出现了销售队伍的层叠臃肿和管理能力的巨大落差。娃哈哈这家国内排名第一的食品公司，员工却不过是区区2000多名。重视渠道管理，重视经销商管理为他带来的是长久稳定的发展和不菲的利润。另外，人海战术还存在很多的问题，首先是雇佣的很多做终端的业务代表都是临时的，大多数的雇佣行为是违法《劳动法》的。第二是经销商的资源被白白的浪费，他即使赚钱，赚到的也不是他应该赚的钱。第三是制造商在销售渠道上的资源的过度投入——但是制造商的人力真的能覆盖到所有的终端吗？还是仅仅渠道冰山的一角呢？
在制造商资源有限的情况下，解决这一问题的方法便是密集型经销商的规划。在很多企业，有个有趣的现象——经销商数目和业绩成正比。这种现象的产生背景，正是目前经销商变革时期的特质所造成的。弱小的经销商无法在很大的地区内完成产品的分销，只有在被准确切割的小区域内，才能很好的完成自己的工作。大经销商的策略，至少在最近几年，是很难行的通的，尤其对跨国企业而言，经销商更象是一个刚刚会走路的小孩，还需要搀扶，但是要他跑，他只会摔的更惨。
但是，切割分销区域和密集型经销商的设置只是目前的方法，是适应经销商“集中——裂变——再集中”的变革的一种方式，市场是在不断的改变的，未来，经销商将再次的壮大，我们的管理的方式也将随着他们的变化而再次变化。在家电行业的经销商中，已经有巨头出现，加入WTO之后，外资的批发企业也将进入中国，这些，都是变革的号角和先兆。
未来几年，将是渠道变革和经销商变革最为快速的几年，今天变革的先驱也许明天就行将落伍。未来怎么变？我们将拭目以待……
