爱华网看完《蓝火创业：整合创造价值》后，第一感觉是，很佩服胡刚的创造力与敢于尝试的勇气。但毕竟，做企业不但要有冲劲，更要有缜密的思维。我想已经有足够多的人来为蓝火模式来喝彩了，我就不妨做做反派，来为蓝火模式提出些质疑：
一 蓝火启用这个模式，适合吗？
所谓蓝火模式，就是通过整合信息网络运营商、信息终端生产厂家、信息内容提供商这三方的资源，来提高整体利润空间，以求达到三方共赢。
也许这种模式在国内比较少见，但在国外和香港，它早已为很多电信运营商所启用。但与蓝火不同的是，在它们以往的案例中，基本上都是由网络运营商做发起人，与其它两方结成联盟。而且在整合后的联合运营与市场操作过程中，居于中心和主导地位的始终都是网络运营商。这种整合结构之所以常见，是因为在三方中，网络运营商由于本身的行业特征，一般会处于最强的地位。而由最强的一方来整合三方的资源，是最有效率，也最容易进行的。而且以最强为核心的整合，才能保证整个联盟的稳定性。
而现在蓝火以一个信息终端生产厂家的身份来发起这个联盟，整合三方的资源，这明显违反以往的模式组织结构的。蓝火是否能够胜任这个角色？而整合起来的资源，会如愿的提高三方的市场竞争力的吗？
二 蓝火到底整合到了什么资源？
与蓝火合作网络运营商是中北联合通信公司，而与其合作的信息内容提供商来则是广发证券、搜狐、e龙。
从这个组合中，我们可以看到蓝火是深谙合纵连横之术的——蓝火组建的资源整合联盟中，基本上没有实力比它高上一级的经济实体。这就使这个联盟能比较顺利的按照蓝火的意愿建立起来，而且对于联盟的维护也比较有利。
联盟是顺利的建立起来了，但蓝火到底整合到了什么样的资源呢？
首先是网络方面，由于合作者是寻呼公司，其网络覆盖面和网络先进性都远及不上中国移动与中国联通，这就使蓝火产品设计与推广受到了相当大的制约。比如，蓝火一直吹捧“网找人”概念，其实就是因为蓝火产品所依靠的信息网络的功能有限，不能实现“人找网”所至。再如，蓝火产品上市前期，因为网络的缘故，使消费者不能正常接收信息的事时有发生，以致出现部分用户退机的情况。这就使蓝火产品的推广难度加大。
再看看信息内容提供商方面，广发证券提供的股票行情信息、搜狐提供的基本信息、e龙提供的商旅信息，这些信息对于吃惯了信息免费大餐的中国消费者来说，都只能算是“大路货”。而且这些信息也不是只能蓝火产品上获得，如搜狐就同时也是中国移动提供信息内容提供商。这样就使蓝火产品提供的信息内容变得基本不值钱，而那每月40元的信息费，说白了也只是“辛苦费”而已。
由此可以看到，蓝火虽然能比较顺利地建立起资源整合联盟，但毕竟受制于本身的企业实力，没有办法整合到最优秀的资源。因此整合后的资源所能产生的新利润空间也相当有限。
其实通过这个问题的分析，我们又回到了第一个问题——到底，蓝火启用这个模式，适合吗？
三 蓝火展开模式的方式，正确吗？
一般说来，这个模式的展开有三种方式：一兼顾产品与服务，企图从两个利润点上都获得超过平均水平的利润；二是以产品为中心，以制造与销售产品为主要得利手段，服务只是用以提高产品的产品附加值；三是以服务收费为主要得利手段，产品以微利为原则，尽量扩大产品的覆盖面，争取更多的服务使用者。
首先，第三种方式是优于第二种方式的。一是因为服务业的平均获得水平明显高于制造业的平均获得水平。二是由于资讯提供服务的可变成本极低，从而使其边际利润率变得极高。再加上消费者对资讯服务的需求往往是长期，而且不会出现制造业的销售旺季与淡季的现象，所以这种获利形式是长期而且稳定的。这些优点都是第二个方式所无法企及的。而第一种方式因为展开的面过广，企业往往不可兼顾，很容易会出现“两手抓，两手空”的情况，所以相比之下它的战略价值是最低的。
而蓝火采用的正是第一种方式。为什么一向聪明的蓝火也会走出这样的下策？笔者认为，其实这也实属无奈之举。如果用第二种方式，就得放弃信息收费这个盈利点，这与没有整合前的盈利模式就基本一样。那整合对蓝火来说就根本没有意义，所以这个方式必然不选。而蓝火又没有能力整合到使消费者能掏荷包的信息资源，如果采用第三个方案，就可能得不偿失，那是更要不得。
先天的不足使蓝火没有办法以最好的方式来展开这个模式，因此这个模式能为它带来的价值增值，也必然不能达到最大化。
四 盈利点多=盈利多？
蓝火模式与一般商业运作模式相比，有一个很大的特点，就是有两个盈利点。这就成为了这个模式最吸引人的地方。但笔者不得不提个问题：“盈利点多，就等于盈利多吗？”
我们不妨来帮蓝火算笔帐。
首先是产品销售利润，蓝火随身e的最初的上市价为2500元左右，但时至半年多后的今天，其售价仍站在2100元上下，其降低幅度不过16%。而被蓝火列为主要竞争对手的商务通则从2380元一直掉到了1230元，其跌幅接近50%。蓝火为什么坐视对手以价格策略抢占市场？原因只有一个，它没有办法与商务通打价格战。由它微小的降价空间我们可以发现，它的产品销售利润也绝对多不到哪里去。它的产品，在这个高利润行业中，是一个相对低利，甚至微利的品种。
然后我们再看看蓝火的另一个盈利点——信息收费。我们假设蓝火产品的一个商业周期是半年，而它又能从整合联盟中分得1/4的信息费用，再假设蓝火随身e的单个生产成本是1500元，再忽略蓝火整合三方资源所带来的费用。（这样的假设已经对蓝火很优待了。）
那么这1500元的资本在一个商业周期中因为整合而带来的增值是：40*（1/4）*6 = 60，而增值率为：60/1500 = 0.04 = 4%。
在PDA这种高利润的行业中，这4%的增值只能用两个字来形容——可怜。这4%的空间还不及商务通的一次降价，但这就是蓝火千辛万苦整合三方资源带来的回报。由此看来，盈利点多，并不等于盈利就多。正如商界的一句名言，“十指齐出，不如一拳击中”，评价一个商业模式，不但要看其盈利点的多少，更要考察其盈利点质量的高低。
五 模式对蓝火产品有什么影响？
IT产品市场的特色之一就是升级换代特别快。自蓝火产品到现在的大半年中，蓝火的竞争对手们已经纷纷推出更新换代产品，比如摩托罗拉继宝典之后推出了集PDA、移动上网终端和手机于一体的A6188；而联想新推出的以WinCE为操作系统的天玑3000与天玑5000则可能实现信息定制与无线上网两大功能，但其市场价格却只是高出蓝火产品不足1/3。至此，蓝火产品的技术先行者就再也没有办法当下去了。
在PDA的低端市场，名人与商务通都借助价格优势进行行业洗牌，名人最新产品的“智能王”更跌破1000元大关。这就使蓝火产品基本上失去了与它们竞争的能力。
而手机也不甘寂寞。随着STK卡的出现与WAP技术的成熟，手机也成为了蓝火产品的竞争对手。普通手机的用户只要换上一张STK卡，就不但能收到即时的股票行情，还可以直接以手机进行股票交易，而且安全性与方便性都极高。而WAP技术就使手机上网变成可能，而且WAP手机的价格与普通手机相比，并无太大的差别。
面对这样激烈的市场竞争，蓝火却一直没有能推出更有竞争力的产品。这除却技术上的原因外，其整合联盟的模式也为蓝火产品的更新换代设置了不少的限制。
如果蓝火要推出可以移动上网的更高端的产品，以求在高端市场中分得一杯羹。那么它就不得不寻找更高层次的网络运营商。就是说，他必须重组联盟，而他可以选择的对象就只有中国移动、中国网通与中国联通。但这三个经济实体都明显比蓝火高上一个档次。那么，蓝火能否顺利的与他们结成新的资源整合联盟就很成问题。即使是结成了，蓝火也必然很难在新联盟中取得象原来一样的有利地位。这就使蓝火产品向高端发展举步维艰。
在低档市场上，移动信息终端功能就成了蓝火产品的累赘。如果蓝火要在这个市场上获得一席之地，就必须降低成本，以取得较有竞争力的价格。而要降低成本，砍掉移动信息终端的功能就是最好的选择。但这无疑等于要蓝火放弃辛苦搭建起来的“双盈利点”模式，这当然是蓝火极不愿意看到的事情。
因此，蓝火产品在更新换代与拉开产品线这类问题上，就陷入了一个进退两难的困局。
六 蓝火可能在这个模式上继续走下去吗？
这个模式最吸引的地方就是它有两个盈利点，如果蓝火把两个盈利点都做深了，那么也还是能在这个模式下取得成绩的。遵循这一思路，蓝火就有两个提升自身竞争力的途径。
一是从降低产品生产成本下手，使产品的销售价走到了一个适合的定位上去。什么是适合的定位？从现在的市场年，高端的产品是联想的天玑3000与天玑5000，它们应用的是WinCE系统，是真正意义上的Pocket PC，比蓝火产品有技术优势，售价在2500~3500元之间。而低端的产品是商务通与名人，它们不能进行信息收发，但低于1000元的价格却使它们有相当大的市场竞争力。如果蓝火产品能定价于1500~1800之间，那么它就能成为一种性价比相当有竞争力的中端产品。通过这种市场细分思维，蓝火就能在不与联想打技术战，也不与商务通打价格战的情况下，占据相当的市场分额。
二是从提供的信息服务下手，尽量提升信息服务的质量，开发真正有价格的信息，提高信息服务的收入。基础信息仍然可以让搜狐这类的信息内容提供商来提供，但同时自己也可以建立一个信息开发队伍，专门开发“精品信息”。凭借这些“精品信息”来提高服务质量，同时提高收费标准，从而在信息服务上挖掘到更多的利润。
另外，利用营销手段、品牌手段等其它方式，亦可以使蓝火产品在不改变模式的情况下，有效地提高市场竞争力。但这些均属于模式以外的范围，就不在这里讨论了。
（此文发表于《销售与市场》2002年1月下半刊，题名为《三问蓝火新模式》，但原文中“蓝火到底整合到了什么资源？”、“盈利点多=盈利多？”、“模式对蓝火产品有什么影响？”这几点由于过于尖锐而被删去。）
