A公司是一个年产值1亿元的饮料制造商,当地属于区域性的品牌。这样的中小型企业,没有品牌优势,没有资金优势,市场开拓受到严重阻碍。下面就以A公司为例,看一看如何利用办事处灵活的直销队伍打击对手,开发市场的。 脚法一:示范效果
低档产品占了70%以上,在快速消费品微利化的今天,企业产品结构以低档为主,必然形成企业盈利能力弱,使公司的发展受阻。为此,A公司筹划在市场上新推出一个新产品‘动感K’,定位到高档产品,期望能够顺利改变产品结构,改善利润来源。
为了能够一炮打响,A公司对‘动感K’投入了大量的人力物力,新增添了一条最先进的生产线,精选优质原料,在质量上与原有低档产品形成区隔。包装造型精心设计,不惜代价的购买了一家玻璃瓶厂刚刚研制的一种异型瓶,这种包装材料新颖独特,在外观上和竞争对手、原来产品也形成了区隔。
尽管前期投入偏大,导致上市资金欠缺,但是A仍然信心百倍,因为市场调查显示,A经销商网络能够延伸到高档市场:A属于渠道商的低档产品的主力,其他厂家的产品则占据了渠道的高端,A有空间提升地位;很多经销商有能力接受也很欢迎A的高端产品。渠道为王,A相信利用渠道的推力,完全可以把‘动感K’做起来。
而问题就恰恰出现渠道上。‘在动感K’的订货会上,经销商对产品质量和包装都没有任何意见,就是对价格提出质疑。认为A产品在消费者已经固有了优质低价的形象,这么高的价格消费者是很难接受,要求‘动感K’的价格不要太高,用低价冲击市场,并且进行大规模的资源投入支持。
高档产品卖低价,那还叫高档产品?最终只会沦落为中低档的范畴。假如答应经销商的要求,利用动感K冲击高档产品市场的计划就等于落空。
订货会变成了辩论会,原本积极性很高的经销商也开始观望,只有寥寥几人同意实验性的销售,订货的数量少的可怜。订货会之后,不论A如何大力劝说,这些经销商就是不断的讨价还价,期待着更优惠的政策出台。
旺季就要到了,眼看就要错过新产品推广的时机,A公司老总当机立断,命令所有办事处把旧有产品全部停掉,全力推广‘动感K’,并把市场覆盖率作为考核负责人的第一指标。
各办事处接到命令后,紧急行动起来。
之前办事处的工作主要协助经销商开发市场,掌握了一定的终端资源,并与之建立了良好的关系。虽然总体终端数量不多,销量也有限,但是它们都是有一定的品牌传播力的核心终端,示范、引导的作用很大。而它们也正是高档产品的目标终端。
在办事处坚持了原定的优质高价并加大促销力度的营销方案。在推广中,高价能够给终端和消费者以质量高、品牌好的形象,大幅度促销能够让终端比经销竞品赚到更多的钱,当然能够调动起来终端的积极性。再加上办事处与终端以往形成的良好关系,方便打通终端销售的关键环节(如吧台、仓管、服务员等),动感K一开始就形成了一定的销量。
随着消费者的认同,终端数量的扩大,销量开始快速提升,并达到了设想的利润。办事处用事实证明,动感K能够适应市场。
A不失时宜的广为传播,介绍经验,经销商开始心痒痒了。为了不让其他经销商把经销权拿走,原来观望的经销商又急不可耐的要求经销,越抢越火爆,越火爆越抢。市场的主动权终于又回到A公司手中。A公司利用这个契机,吸纳了一部分优势渠道进来,成功的完成了对渠道的改造。
点评:
新产品由于没有市场和消费者的验证,对于企业和经销商都是有风险的,为了把各自的风险最小化,利益最大化,双方不可避免的进行一场博奕。
公司利用自己的直供队伍,全力以赴,在市场上强力推进,及时、准确、到位的实现公司营销战略意图,并摸索出一套成功的操作模式。其示范效果有利于打消经销商的顾虑,解决信任危机,让经销商“吃着放心”。
脚法二:攻坚作战
B市人口过300万,消费潜力巨大,市场成熟。A为了打入并立足于B市,A伤透了脑筋,由于没有名气,经销商往往提出的条件非常苛刻。
A期望通过广告树立品牌拉动销售。但是B市传媒被多家电视、报刊分割着,它们的价格却毫不含糊。选择其一,效果微乎其微,而如果全面铺开,开支又太大。
A衡量再三,于其把资源投放到没有保证的广告上去,不如直接投入给经销商,起码会产生一些销量,这样比较稳妥。
于是,A满足了经销商的大胃口,和几个经销商签订了“不平等条约”,包括一些不计成本的倾斜性政策。A急切期望这些经销商能够在利益的驱动下打开市场。
这些经销商先是满怀信心的攻击市区,但是每想到市场那么难做——不但进终端难,而且被竞争对手全力反扑后,还一无所获。这一来一往,经销商很快丧失了信心,只能在竞争品牌防守比较薄弱的郊区游弋。对企业的督促,他们也只能敷衍。
接近一年了,A除低档产品有一定的增长外,中高档品种几乎没有。低档产品A实际上是亏本的,再加上给经销商的特殊政策,企业难以承受。市区做不起来,对A的品牌形象也是一个损失。
A决定采用最稳妥的办法,先行投入几部车、十几个人成立办事处,对B市进行攻坚作战。
市区市场的特点是中高档产品销量大,是企业理想的市场,但是竞争激烈。终端的胃口很大,而且对蜂拥而至的推销者有厌烦情绪,人为地设置了很多壁垒。
但是办事处进攻这样的终端有着自己的优势。
价格和政策的优势:A不是没有投入钱,只是经销商操作市场时,把A针对终端的优惠政策视为自己应得的利润,截留了下来。一旦办事处直接操作市场,把这部分利润拿出来,就能够吸引终端。
人员力量的优势:办事处有一支训练有素、南征北战的业务队伍,只要将开发终端数量作为业务员的任务指标,提高奖励标准,业务员就会整日软缠硬磨,终端再顽固也顶不住。
只要能够进终端,马上通过服务营销、情感营销等手段,在终端实现推力,逐步让消费者接受。比如,开展品尝活动等。而且一些卖得好的终端,还能带动附近的终端销售,呈现滚雪球趋势。
A在市场开发中,只遇到终端的壁垒和对手经销商的阻力,并没有遇见竞争对手的直接反击。这是因为,B市市场格局已经形成,假如竞争对手进行直供对抗,将侵犯原来经销商的利益,会自乱阵脚。因此,整个竞争就相当于A公司在和竞争对手的经销商直接对抗,经销商无论在自身实力还是业务队伍的素质上,都难以相比。
一年过后,办事处开发的终端数量达到百余家。利用他们的传播力, A产品不再默默无闻,原来的经销商开始有了市场开拓的动力,此时办事处的工作重点逐步向辅助经销商发展上转移了。
点评:
‘城市越大越难做’。这是由于城市市场范围大,竞争激烈,宣传工具的影响力有限,难以产生轰动效应,达不到预想的效果,而且代价不菲。特别在新市场开发的初期,经销商更看重眼前的利益,几无忠诚度可言,企业很难指望他们去冲锋陷阵。
而办事处的主要目的就是开发市场,主要的考核依据是销量。由于和经销商的目的不同,所产生的效果也不同。办事处在经营理念、市场操作方面要超过经销商,能够更有效率地利用原本企业投给经销商的资源,让市场开发更有起色。他们把办把最艰难的市场留给自己,把钉子一颗颗拔掉,既打击了竞争对手,又树立了经销商的信心。
脚法三:组织网络
C市场的状况很特别,市场被当地的M企业所垄断,市场占有率达到85%以上,它不但可以毫不顾忌的把产品价格定到一个较高的水平,而且对后进者有着生杀予夺的权力。
由于M同类产品在终端零售价格是大致相同的,因而其利润难以支持一个多层次的渠道体系。经过一定时期的发展,C市场形成了大市场、小经销商的模式:渠道网络由几百个实力比较弱小的经销商组成,无法形成不了对整体市场具有影响力的一级商。这些经销商在市场划分区域经营,而且全部从M公司进货。由于大家经营的产品相同、价格相同,相互之间没有能力把竞争对手吃掉。为了避免两败俱伤,相互之间只有认同各的势力范围,基本形成竞合关系。
正是由于经销商之间的相互制约,使M取得了市场的稳定和平衡:“竞争对手再厉害,也不可能把这几百个经销商同时策反”。
A公司好不容易在当地找到的经销商,实力都不行,被竞争对手有针对性的进行封杀,不但取消了合同,而且给叛变者的对手以大力的支持,人员、车辆、政策的倾斜。A虽然也在支持投入,可是好汉敌不过人多,这些经销商在周围对手的围攻下很快的垮台,成为其他经销商的警示,在这种赤裸裸的威胁下,令M公司其余的经销商不敢越雷池一步。
A在C市的办事处及时调整了开发思路,采用灵活的竞争策略,承担起了‘一批’职能。办事处把所有投入的资源提前拿出来,例如年返、促销费用等,实行一步到位价,让经销商看到了实实在在的好处,积极性大增;另外办事处送货上门,提供车辆和人员的支持。
由于没有签订合同,经销商没有销量的压力,而且小批量的销售也不会让M注意。于是这些经销商先是十件、八件的试探性进货,之后感到销售情况不错,就逐步加大进货量。一段时间后,A产品在市场上很有起色。
M感到了威胁,专门下发通知:凡是经销A产品的经销商一律停止合同,扣除各种年返等奖励。危急关口,A办事处紧急介入,承诺对因为停止销售M产品所造成的损失进行适当的补贴,对于专销A产品的经销商进行额外奖励。
这些经销商通过前期的销售,感到离开M也能够生存下来,而且过得更好,衡量再三,决定和A站在一个阵营。
M开始衡量封杀政策对市场的影响。违反规定的经销商数量多达几十个,市场连成一片,假如把这些经销商的合同全都停掉,而在市场上没有能够填补空白的经销商,只会对A的销售产生促进,把这些经销商彻底的赶到A的怀抱,将市场拱手让人。而且,他们一旦成为A经销商的案例,让M更加难以控制局面。
M开始踌了。最终只有象征性的扣发他们几百元返利以示惩戒。之后还千方百计的对这些经销商做工作,让他们继续经销D产品,不要明目张胆的与己作对,这才算为自己挽回了一点面子。
办事处在产品打开市场僵局后,选择几家实力较强,销售情况较好,忠诚度较高的经销商作为组织者,完善网络体系,办事处来指导、协助、带动经销商的经营能力的提升。授之以鱼不如授之于渔,让这些经销商通过学习发展壮大起来。形成渠道结构‘一批’的雏形,圆满的完成了市场开发。
点评:
企业渠道扁平化以后,一批和二批的界限会很模糊。这些经销商对自己区域市场的服务能力、掌控力高,但由于数量多,实力弱,影响力有限,大一批越来越少,经销商因为就更容易被企业掌控。
办事处有资源、也有实力充当‘一批’的职能,把市场上的经销商作为渠道网络的一个分支。开发市场时,办事处不是以盈利为目的,形成了价格优势、服务优势、政策优势等优势,更容易对竞争对手进行及时有效的反击,并充分保障经销商的利益。
脚法四:谈判筹码
经销商老张是D市场上的一个重量级的人物,他曾经做火过几个品牌,网络实力都很不错,快速消费品就是需要这样的经销商。
此类经销商对企业的要价也很高,甚至能杀价到成本里。真正把老张花高价拉拢过来,其忠诚度也不见得高。他可能在开拓市场中把企业的优惠政策用足,挣到钱后,再投奔到其它企业的优惠政策中。所以使有些产品在D市场上只是昙花一现。
由于老张在当地的人脉很好,D市难以出现一个强有力的竞争对手,这种一枝独大的局面难以打破。
同样为了拉拢老张,A可是没有少下功夫。但是老张正在做着一个知名品牌K,收益也不错,因而对A公司的产品不感兴趣。相比之下,A的可选择的目标就不太多,非常迫切的需要老张的合作来开拓D市场,合作的双方在一个不对等的状态,老张自然漫天要价,谈判陷入了僵局。
办事处通过调查,把老张的的情况摸清楚,重点终端主要集中在城东市场,这些终端集中了老张的销量的一多半,是整个市场的要害之处。
于是办事处决定展开针对性开发策略,先期挑选了生意较好的10家进行洽谈。由于老张对那里的影响力,所以有一定的困难度。办事处通过了加大投入、利益引诱等手段,先把产品做进去,然后通过给服务员高额的回扣,调动起他们的积极性,成功的抢占来了K产品的势头。
为了避免市场混乱,使老张恼羞成怒,破坏以后合作的可能性,办事处停止了针对性开发的举措。此时A公司再见到老张的时候,他变得客气了多了。但是他还是在一些条件上纠缠不清,并且K品牌求援。
鉴于这种情况,办事处上演了一出虚张声势的方案。对外防风说“老张敬酒不吃吃罚酒”,A准备进行大规模的投入,不惜一切代价的要把他的市场吃掉。又从别处借调来十几部送货车和大批的人员,浩浩荡荡的开进F市开始铺货行动。
为了避免赊账风险和市场混乱,这次铺货是理智性的————以宣传为主,并没有大范围展开。虽然洽谈的终端数量很多,但是做下来的只是那些生意比较好,地理位置比较重要的终端。
之后派专人和老张的一些二批进行洽谈,准备要发展培养这些二批作为一批商。这些二批商虽然和老张的关系很好,可是由于自身实力很弱,难得有企业能够把他们放在眼中,因而一些人对A的积极性很高。假如能够发展顺利,老张的渠道、网络将被架空。
K作为一个大集团,老张要求支持的请求被一级一级的汇报上去,难以有一个快速的反应。在这期间,K方的营销人员对老张只能是安慰。
一面是办事处的大军压境,另一面是K的怠慢,老张只得顺水推舟的把A产品接了下来。于是办事处把重点放到协助老张开发终端上,一年下来,A产品不但比K产品销售量要多,而且利润率也高,老张狠赚了一笔。
同时,办事处也对老张防了一手,手中依然掌握了几十家核心终端,由办事处进行维持,对老张加以牵制和防范。老张对这些终端十分眼馋,不想让办事处直销在自己的跟前做生意,对自己的垄断地位形成威胁,商量谈判多次,希望办事处能够移交过来。但是办事处不为其所动,老张最终也死了这条心。
点评:
渠道资源紧缺,产品却相对过剩,多数企业对经销商采用利益引诱的方式,于是经销商开出的价码越来越高。双方的谈判地位不对等,使企业处于被动的地位。
当企业手中掌握了一把直供的利刃,在胡萝卜以外又有了大棒,就能改变一味被动的局面。因为在利益引诱之外,企业又有了一个选择:顺我者昌,而逆我者亡———你可能被企业或者企业扶植的另一个经销商吞掉。
原载: 《销售与市场》下旬刊2005年2期
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