爱华网“创业论语”99年12期上叶临宇君的大作“谁控制了我们的生命线？”提出了一个具有普遍性的问题，即依赖分销渠道销售产品的企业究竟应该怎样处理经销商与厂家的利益冲突？其中的关键人物即区域销售经理的职业规范应怎样才能更趋合理？
实事求是地说，企业行销无定论，或者说天下没有一个放之四海而皆准的分销管理模式。套句老话，存在的就是合理的，但有存在的理由并非没有改进的必要。大连油化目前的区域性分销模式与一般的大众销费品生产厂家基本类似，渠道管理的架构及套路也无不妥。但是分销模式只是企业营销运作机制的一部分，制度的合理性仅是运作能否顺利和成功的必要条件而不是充分条件。笔者曾领着几个弟兄在成都和武汉两地建立怡宝销售分公司，其市场环境，组织结构，管理规范和分销模式都一样，但不同的负责人做出了截然不同的结果。当然，关键是区域经理本人。就能力和专业质素而言，两地的区域经理各有所长，不相上下。但一个根本的区别在于是否具备好学上进，勤政敬业和公正待人的心态。
经销商与生产厂家确实是生意关系，但厂家生产的产品的最终用户是大众消费者。经销商与厂家实际上是绑在同一条船上，谁也离不了谁，共同为销费者服务。不过既然是各为其主，则少不了利益上的冲突。站在厂家的角度，还是Chris Barrow 说得好，渠道就是一切(Distribution Is Everything )。厂家的优势在于能够提供质优价廉受消费者喜爱的商品， 有能力调控分布广泛错综复杂的分销网络。而分销商本身作为中间环节则是可共享的社会资源，厂家只是合理利用其作为同盟军而已。经销商的利益可从两个方面来界定，即眼前和长久的商业利润。作为中间商的利润是通过进销差价获得，但其最大化的实现既不是靠差价的尽力扩大，也不是靠一时一事的销量猛增。较具实力和成熟的经销商多是通过长期稳定地经营优质名牌产品来建立商业信誉，通过提供良好的销售服务来扩张和维护分销网络（二级和三级批发商及零售终端），在销路畅通的基础上保有一定的销售量，从而获得稳定的利润。品牌反而不是最重要。在竟争日趋激励的大众消费品市场，经销商对品牌的依赖远不如厂家对分销的依赖。毕竟好的经销商是可遇而不可求，但好的品牌却是越来越多。可见，经销商在进货价格上与厂家讨价还价不单是为了增加毛利水平，他还必须让利于下家，甚至有时为了争夺下家而亏本竟相降价。所以厂家一味迁就经销商降价未必能解决问题，更重要的是理顺渠道以保障各级分销商有稳定合理的利润。从这个意义上说，厂家各级销售代表协助经销商有序竟争和改进服务，对执行厂家销售政策好的奖励及时到位，对违规者惩罚有理有据，真正做到公平公正赏罚分明，也就有可能让分销商的商业利益与厂家的市场利益统一起来。
区域销售经理作为厂家在某一划定战区的最高指挥官，重要的是如何与同盟军合作协同作战。这里面的敌中有我，我中有敌，市场风起云涌的突变，对同盟军的既斗争又团结，等等不一而足，实际上使区域销售经理维护和控制分销渠道已不是技术层面上的问题了，简直就是一门战争艺术。个中艰辛和快感，唯有身在其中才能体会。当然，区域销售经理作为职业经理人兢业是难以避免的。如何使区域销售经理离职造成的负面影响最少，既有制度的因素，更有人为的因素。首先，在建立分销渠道的过程中最大限度地发挥企业和品牌的优势，以使经销商在事实上是与厂家建立同盟军，即对企业的实力和品牌的商誉有信心，而不是冲某个人的面子或人情；其次，分销商在运作过程中的困难和问题的解决不是靠区域销售经理个人关系，而是按厂家的有关规范和销售策略及市场目标统筹解决。区域销售经理的作用在于及时沟通和协调，把厂家的销售政策有效的贯彻实施。总之，使分销商与厂家的结盟是建立在共同利益的基础上，双方的合作是遵循大家认可的游戏规则，或者说是在法治而不是人治的环境下运作。如是人员更替造成的负面影响就有可能最小。另一方面，公司级的销售经理（总监）经常性地对各区域销售经理进行技战术的指导和培训，及时地调整营销策略，定期以公司领导的角色与各区域的重要经销商沟通，更是区域分销网络建康发展的必要保证。在这方面，绵阳华润啤酒的吴树川，大连华润啤酒的穆宏和沈阳华润啤酒的丁小兵等都做得很出色。笔者在此也恳望他们能把宝贵的经验与大家分享，参与我们的讨论。
