爱华网1996年是一个特殊的年份，就是这一年，中国国内市场开始全面向买方市场过渡。也就是从这一刻起，国内的分销体系开始发生急剧的嬗变。在此消彼长、变化频繁的流通变革中，许多企业都开始感叹生意越来越难做。单在渠道费用和成本方面，企业所面临的常见困惑就有：应收账款日积月累、超龄账款管理无力、“呆账坏账”时有发生，给企业增加了收款成本和机会损失；销量日降，营销费用却不停攀升，投入与产出失衡；区域市场投入很大，但就是“开而不发”；跨区销售、恶性竞争屡禁不止，既搞乱了市场，也增加了企业投入风险……等等。
其实，并非只有中国本土企业才存在渠道成本的问题，跨国公司在中国的子公司同样存在这些问题，它们唯一值得骄傲的只是由于管理比较专业和人员素质较好、危机程度略低而已。渠道成本方面的问题往往源于企业分销管理不严、管理不到位，在这里，我们要提出一个“健康分销”的概念。所谓“健康分销”，是指通过对关键因素的管理来使渠道管理环环相扣，杜绝管理真空地带的出现，从而使一些严重的成本问题在萌芽阶段就得到发现并得到处理。一个良好的渠道成本控制体系所强调的不是事后问题的解决，而是有效的防范。居高不下的渠道成本可能会严重影响到企业的利润和和市场的正常运营，所以，我们强调“防重于治”，即防范问题比解决问题更重要。只有做到“未雨绸缪”，才能有效控制渠道费用的上涨。“健康分销”是一套完整的渠道运营体系，这里我们就渠道成本来谈谈“渠道成本检核体系”和“渠道成本预警体系”。
一、构建“渠道成本检核体系” “渠道成本检核体系”的指标可以有许多，以下是常见的一些内容：1．分销商的信誉如何？（它会影响到企业的收款成本。）
2．分销商是否具备所需的仓储设备？
3．分销商是否还同时经销与本公司相冲突的产品？（会产生竞争并增加渠道成本。）
4．分销商是否具备销售本公司产品的能力？（影响到本企业在人、财、物方面的投入。）
5．分销商的销售网络能否涵盖企业的目标范围？（会影响到企业的“投入产出比”。）
6．分销商是否愿意接受本公司的销售配额？
7．分销商是否尽力去销售本公司的产品？
8．分销商是否建立了良好的服务制度？（会影响到企业的服务成本。）
9．本公司的客户数量是否在不断减少？
10．本公司是否能与好客户维持良好的关系？
11．市场上是否还有尚未开发的潜在客户？
12．是否遗漏了某些“销售区域”——潜在市场？
13．是否还有一些尚未利用的分销渠道？
14．是否针对不同特性的分销渠道制订了不同的分销策略？
分销商是渠道中的最重要的因素之一，除非企业“自建网络”或走“完全直销”的道路，否则，企业总是要与分销商打交道的。然而，在现实工作中，许多企业对分销商几乎毫无管理可言，而只是无休止地进行奖励、返利、折扣等各种形式的促销。这种操作往往还“吃力不讨好”，以致于许多企业在痛定思痛后打算抛弃经销商自建销售网络，但这又带来了巨大的资金压力。
由于许多经销商是由“个体户”发展而来的，一方面，他们经营思想陈旧，缺乏销售队伍和对下游客户（二批或零售商）的管理能力，根本不足以帮助企业应付当前的市场竞争；另一方面他们对企业存在着严重的依赖思想，往往将经营困难归结为产品价格高、促销力度小、缺少广告支持等原因。在很多情况下，企业不是在与竞争对手进行竞争，而是在与自己的经销商在利润和费用上纠缠不清。所以，企业必须经常对自己的分销商进行检核，一旦发现问题，立即予以解决。通常，企业可以根据以下七个指标来对分销商进行检核：
1．分销商对销售额的贡献
1）在上一年度，分销商是否成功地实现了双方既定的销售目标，并且在相应市场上确立了自己的竞争地位和市场地位？
2）分销商是否为本企业争取到了一个较高的市场占有率和市场渗透率？
3）在上一年度，分销商从本企业获得的收益比其同行在同领域里获取的收益要高吗？
2．对利润的贡献
1）本企业对分销商的花费和成本是否合理？
2）分销商在本企业业务中所占的份额有多大？
3）分销商的持续要求是否已经导致本企业的利润下降？
3．分销商的能力
1）分销商是否具备成功开展业务所需的经营才能？
2）分销商是否对本企业的产品和服务有充分的了解？
3）分销商和其下游成员是否对竞争者的产品和服务有充分的了解？
4．分销商的顺从度
1）分销商在参与本企业的各项计划及活动方面是否经常遇到困难？
2）分销商是否总是服从本企业的各种安排？
3）分销商是否频繁地违反与本企业达成的协议条款？
5．分销商的适应能力
1）分销商是否能把握其范围内的市场发展趋势，并及时调整其经营活动？
2）分销商是否有较强的创新能力？
3）分销商是否积极参与其范围内的各种竞争活动？
6．对增长的贡献
1）分销商是否已经成为或将要成为本企业的主要利润来源？
2）下一年，分销商能否比其竞争对手为本企业提供更多的利益？
3）本企业与分销商的业务是否有平稳的增长？
7．顾客满意度
1）本企业是否经常受到顾客对该分销商的投诉？
2）分销商是否争取尽可能地去让其顾客感到满意？
3）分销商能否代表本企业向顾客提供良好的产品和服务支持？
在实际分销检讨工作中，除了可参考上述各指标对分销商进行检核外，还可以参考下列指标来检讨检讨销售人员等相关方面的缺失（与渠道绩效和渠道成本间接相关）：
1、企业是否具备素质过硬的市场主管？
2、企业“应收帐款”的比重是否过大？
3、销售人员是否积极向上？
4、激励制度是否有效？
5、销售人员是否去深入地了解客户及市场？
6、是否有效地去评估销售人员的绩效？
7、销售费用是否太高？
8、对销售人员的训练是否足够？
9、对销售人员和相应市场的营销支持是否足够？
10、订货与送货服务是否能令客户满意？
11、销售人员是否忽视客的抱怨？
12、是否经常缺货？
13、产品在搬运中是否有大量的损耗？
14、广告及促销策略是否恰当？
15、产品订价是否合理？
16、是否考虑了竞争者的影响？
17、是否得到了高层管理者的支持？
18、产品组合是否理想？
19、是否对渠道成员提供有效激励？
20、是否选择到了合适的分销商？
绩效会直接反映出渠道的成本和费用情况，从绩效分析可以发现一些潜在的渠道成本问题。关于绩效量化的指标很多，下表中所列的是一些常见的指标：
建“渠道成本预警体系” 渠道成本预警体系主要包括以下5个方面的内容，企业应该从财务数据的角度来及时发现问题并积极采取措施，从而做到“逢凶化吉”，变被动为主动。这五个方面包括：1．收支两条线的有效“实施”与“掌控”。
2．从销售报表中发现潜在的市场危机。
3．应收账款的强化管理。
4．超龄账款的“ST”管理。
5．有效预防“呆账”和“坏账”。
实际上，“渠道成本上升（相对而言）”的现象不仅可以通过绩效分析来发现，也可以通过一些观察来提前预知。以下所列举的是需要进行“渠道成本控制”和“渠道创新”的9种信号，企业可以对照自己的实际情况进行分析。如果确实存在以下一个方面或多个方面的问题，你可能需要引起高度警惕了。
1．最终顾客不满意。
不满意的用户通常难以觉察到，特别是当整个行业都经营不善，比如说当问题普遍存在时。在电脑行业，“戴尔”正是由于有了从电脑知识比他更少的分销商那里购买电脑的不愉快经历后，才创造了电脑直销模式，开创了个人电脑业的神话。现在，最终顾客对分销系统的要求越来越高，不合格的分销渠道将会使越来越多的最终顾客感到不满意。可以说，让最终用户满意是对分销渠道的最低要求，也是设计渠道模式和选择渠道成员的重要依据。合理的分销渠道和合格的渠道成员会大大减少企业的渠道成本。
2．有许多未被使用的分销渠道。
新的分销渠道会给企业带来全新的顾客期望值，并且可以重新定义分销成本或服务标准。中国人口众多，且消费水平参差不齐，任何单一的渠道都难以达到理想的效果，所以，采用多渠道策略是提升业绩和降低费用的良好手段。画地为牢、“从一而终”的渠道策略必然会使企业陷入固步自封的状态。由于不同的分销渠道服务于不同的细分市场，企业如果放弃一种分销渠道，就有可能错过整个细分市场，造成市场覆盖中的空白。目前中国市场的分销渠道已经逐步趋于完善，仅零售环节就有大型零售商场、连锁店、超市、量贩、便民店和大型仓储式超市等。事实上，很少企业能系统、合理地利用如此丰富的渠道来销售自己的产品。利用众多有利的渠道不仅能有效地接触到你的目标顾客，而且能扩大市场覆盖率，从而可以摊薄企业在该市场上产品的单位推广成本。
3．渠道费用持续上升。
近年来，中国市场的供求关系发生了巨大变化，几乎所有的行业都呈现出供过于求的市场状态，竞争日趋激烈，价格战此起彼伏，企业全面进入“微利时代”。渠道的利润空间也随着竞争的加剧而越来越小，渠道呈现出“僧多粥少”的特征，这就使得渠道成本的控制成为必然。目前，国内企业最普遍的做法是在企业内部狠抓成本和费用，并将成果运用在分销渠道上，很有一点“再穷不能穷渠道”的味道，却鲜有人知道通过降低渠道费用来提高经济效益。许多企业已经将渠道费用的持续攀升视为正常现象，并且对这种现象束手无策。
忽视渠道成本意味着没有通盘考虑整个系统的竞争性，其实，最大的费用源头往往还在渠道中，“渠道改进”所创造的收益往往会大大超过企业内部成本削减的规模。可以肯定地说，对多数中国企业而言（尤其是对那些规模较大的企业而言），当前最重要的任务不是去如何满足日益上升的渠道费用，而是如何通过渠道创新来大幅度地降低渠道费用。企业应该确实认识到，降低渠道成本、降低渠道风险是使销售渠道增值的一项重要手段。
现在，处于对分销渠道的“占有欲”和“扩张欲”，许多企业在建设网络时选择了“自建”，“自建”使得企业不得不承担所有的渠道成本和风险。在快速扩张时，忽视渠道的长度、宽度、深度和弹性四者之间的有机结合，而一味追求渠道规模最大化、渠道形式多元化、销售渠道密集化的发展模式。过快的渠道扩张速度，使企业对自建渠道的管理难度急剧增加。“吞不下的也得含在嘴里”的渠道占有心理，更使得企业忽视了对渠道的完善和变革——渠道的销售动力在一点点地丧失，而企业的管理成本和财务负担却日益加重。因渠道建设不当而走向衰落的企业已有很多，然而重蹈覆辙的企业仍然源源不断，为什么？一个最主要的原因就是没有把握好企业自身实力、能力、规模和效益之间的平衡。华帝集团提倡的“一把盐”理论颇有些味道：“我有一大锅汤，只有一点盐，如何让汤有味？如果把盐全放进锅里，一锅汤都没有味道；如果一碗碗舀出来放盐，每一碗都够味道，剩下的等到有盐时再喝”。这是以理智的心态稳步建设销售渠道的恰当比喻。有效地利用现成的渠道资源。而不必自己再投入巨资，不失为一种明智之举。即使拥有自建渠道，产品到了当地还是要借助地方最优秀的分销渠道。敢于让出一部分利润，同时将自建渠道的成本和风险进行转移和分担，是厂家无论发展壮大到何种程度都应做出的选择。这不仅符合市场对资源优化配制组合的规则，也使厂家在扩大渠道规模的同时得到了利益。厂家的工作重心则在于通过不断地完善渠道管理、信息收集功能和服务支持功能来促进渠道的增值。正确而理性地看待企业自身对渠道的管理能力、控制能力和服务能力是构建适应企业发展的渠道的根本。规避渠道的风险，降低渠道的成本，在能力和实力、规模和效益之间做出最符合本企业利益的选择，是对企业领导人能力的一大考验。
4．分销商不思进取。
当制造商力争获得增长或面对市场挑战时，那些不愿意主动适应新市场，而收入却颇丰，并且贪图安逸、不思进取的分销商会成为企业的最大障碍。目前市场上最不可思议的现象是：一方面，企业必须面对竞争对手的强大冲击；另一方面，企业又不得不花很多的时间去说服那些永远也说不服的分销商。事实上，当分销商不全力去扩大销量时，企业的任何努力都会付之东流，只会徒然地增加成本和机会损失。
5．客户关系管理方法落后。
信息技术为企业管理分销商的购、销、调、存等经营活动创造了十分有利的条件，但许多企业还在继续使用尽管重要但并不到位的“走动式”的人员管理。安装费用较低（与差旅费和通讯费相比）的电子信息交换系统（EDI）和顾客快速反馈系统（EQR）来帮助分销商管理库存，不但可以帮助企业减少成本，而且可以最大限度地密切厂商关系，提高管理效率。
6．对渠道的辐射能力和控制力减弱。
随着企业规模的扩大，“渠道辐射力”和“控制力”的问题会对企业提出更高的要求。较大规模的企业在经营初期往往都是比较弱小的，且资源非常有限，利用分销商的网络资源推广产品是一种合理、有利的方式，当然，这也会使企业形成对分销商的依赖——当“企业对分销渠道的控制力减弱”或“分销商不进行合作”时可能会出现渠道成本不断增加、渠道产出日益减少的现象；当企业规模越来越大，品牌影响力也不断增大的时候，企业需要为规避渠道风险并为后续产品奠定渠道基础，这对企业的“渠道辐射力”和“控制力”提出了更高的要求，一些企业甚至可以凭借自身的财力和市场管理经验组建自己的分销网络（如联想对其经销商实行特许经营，把渠道成员纳入自己的规范、控制之下）。从市场竞争的需要和企业长远的利益来看，掌握渠道主动权具有十分重要的意义。也只有掌握了主动权，企业才可能有效地控制自己的渠道成本。
7．出现“恶性窜货”。
“窜货”又称“倒货”或“冲货”，有良性与恶性之分。“恶性窜货”是指渠道成员受利益驱使跨区销售产品而造成市场混乱、严重影响厂商声誉的不良现象，畅销产品往往容易发生这种现象。对于“恶性窜货”，企业必须尽快处理，否则，企业的价格体系可能崩溃（直接影响到企业的收益），分销商可能还会弃企业而去（如此，企业的损失可就大了）。“恶性窜货”会影响到广告、人力等资源的投放效果，会提高渠道的相对成本。一般而言，大公司在制止“恶性窜货”这一市场投机行为上往往做得比小公司要好，跨国公司一般做得比国内企业要好。
8．信用度恶化。
“呆账、坏账”问题是目前所有企业最为关心的问题之一，也是渠道网络中比较突出的问题之一，它给企业带来了巨大的财务和经营风险。有时，出于竞争的需要和促销等因素的考虑，企业往往会给分销商提供一定的“信用额度”。通常的做法有“为客户提供‘铺垫’”、“预付部分货款，余款定期结算”等。这就不可避免地产生了一个应收账款的问题。信誉和经营业绩良好的分销商基本能按时结账；而一些信誉不佳、经营状况不理想的客户则往往很难按时结算。应收账款管理不当，除了会增加收款成本，还有可能使“应收帐款”变成“呆账”或“坏账”。
只有对“应收帐款”予以高度的重视，并善于观察和发现，在必要的时候采取紧急措施，企业才能有效防范、减少或杜绝“呆帐、坏帐”的产生。其实，任何“呆帐、坏账”的产生在开始往往会有一些征兆，我们需要在选择区域市场只初就考虑货款的安全性问题。比如，有些产品是有违消费者习惯的，只要认真做一下市场调查、产品调查，就会了解得一清二楚。如果连市场都选错了，分销商销售不理想、产品积压，回款怎么可能很积极呢？
