低价倾销案例 对付大卖场的低价倾销



主 持 人:

  陈雅 

  特邀嘉宾:

  贺军辉(某公司营销副总)

  杨荣华(某公司营销策划经理)

  朱军祥(亚华南山销售经理)

  主持人:最近我一个饮料企业的朋友遇到一个营销难题来问我,现在就请你们三位讨论一下这个营销难题。 

  他是国内知名饮料企业的广西经理。一大卖场由经销商供货,因产品暂时销售不畅,堆积了好几千件。于是对他的产品搞特价,价格仅仅略高于出厂价。如果全部拉回经销商处算上返利、运费就会赔钱;不拉又影响他的整个市场价格体系。与大卖场的采购再三协调均无效,经销商又有点不愿拉。他打算动用业务员20名,将产品装入40辆超市的小推车,堵住超市的主要通道和收银台,然后整车的货采取开箱单瓶交款。这样可以使卖场一天都做不了生意,如此逼迫采购接受他的提价建议,不知恰当与否? 

  朱军祥:个别厂商是威胁不了卖场的,特别是大卖场,不管你是什么畅销品牌。你这样做,到最后可能被大卖场清理出去,而且货款也很难结回来。 

  主持人:我这位朋友还想了一个办法,把花费20个人收货的精力放到与他的产品有类似状况的其他厂商身上去,游说他们联合起来罢卖,或者停止供货,他认为这样大卖场也会着急的。而且只要厂家努力了,其他卖场是可以理解的。 

  杨荣华:与大卖场对抗是下下策,这是找罪受,不到万不得已,不要与终端对抗,更不要出头联合其他品牌妄想与大卖场对抗,胜算很小。

  贺军辉:在营销实战中,多想想如何变不利为有利,变危机为机遇,要突破常规思维,创造性地去解决营销难题。凡事尽量多从如何减少对抗去思考一下,对抗最终只会导致两败俱伤。

  当然,有时暂时的对抗也是谈判策略的一种,打得越狠,谈得越拢。“打”不是目的,通过“打”来赢得在合作中的主动才是主要目的,但没有一定的胜算的“打”还是慎重使用。

  朱军祥:厂家联合体在大卖场越来越强大的情况下有增多的趋势,但这种厂家联合体一般是大卖场的政策与所有厂家发生冲突下,才可能产生。如大卖场突然规定所有供货商增加结款扣点,导致部分厂家联合起来统一与大卖场谈判。

  这个例子中,只是这家饮料企业与大卖场有冲突,就想联合其他厂家来施压,大多数情况下,还没有联合就被个别厂家暗地把情报捅给大卖场了,哈哈,那就有你朋友的好日子过了。(笑)

贺军辉:这个例子比较有代表性,我总结一下:

  1、大卖场低价倾销是比较常遇见的一种扰乱价格体系的行为。

  2、一种情况是产品临时滞销,或临近保质期,卖场为了回笼资金,或者是减少过期损失而被迫采用低价倾销;另一种情况是,大卖场为了吸引客源,将畅销、消费者格外敏感的品种(品牌)价格放下来做特价,来吸引消费者并带动整个卖场的销售。

  你朋友的情况属于前一种。

  3、产品临时滞销,应该厂家也有一定的原因。如果是畅销品牌,要么是压货过多,要么是送货时就是旧货,要么是卖场没有做好先进先出,导致积压一批旧货。这都与厂家的终端管理不利有关。

  4、堆积了好几千件,于是卖场对产品搞特价,这无可厚非。你要做的是协助卖场尽快将产品销售出去,加大促销力度,增设导购,变直接降价为变相降价。

  如果责任是大卖场造成积压,也可考虑把产品作为赠品,大卖场出一部分,厂家出一部分,搞联合促销。将这批临近过期的产品作为赠品,以搞活动的方式赠送或优惠销售。

  我也有一个实际案例,也是产品积压,大卖场要低价倾销,但通过联合营销,变被动为主动,结果厂家花费不多,反而将积压产品销售一空,大卖场喜上眉梢,也起到了广告宣传效果,如何组合和善用资源就看你的策划能力了。

  产品最戒没有由头的直接降价销售,这对整个价格体系是一种直接冲击。

  杨荣华:其实这是一种心理拉锯战。饮料在现代渠道的销量比重本来就很小,你要让采购明白:撤柜,你的损失远远没有他大。一个大卖场缺少了大品牌,这叫什么大卖场? 

  不能过分地和超市妥协。小品牌可能没有办法,但大品牌却可以试试来硬的,不能让大卖场牵着你厂家的鼻子走,不能老是按照超市的游戏规则,要让超市来熟悉我们厂家的游戏规则。我们的产品在超市的强势地位就是通过硬压压出来的。在过去的一年中,我们把扣点提高了7-8个点,甚至在一些超市要他们花钱做柜台。

  超市也有它牛不起来的地方,尤其对于那些不能缺少的品牌。但是不是每个大品牌都能这样做,这就取决于销售人员的素质。

  与超市的采购,必要的时候吵几次架反而更亲密。在商言商,如果没有利益冲突就不叫商战,但如何“软中带硬”,做到“绵里藏针”,就看销售经理的谈判技巧了。

贺军辉:我不大同意你的观点,因为:

  1、强势品牌斗不过超大卖场,这是商业格局的整体趋势。不管你是多么强势的品牌,这是不以人的意识为转移的,只是强势品牌相对而言,谈判地位平等一些而已。

  2、不卖你强势品牌的产品,厂家的损失比商家大,而不是商家的损失比厂家大。大卖场虽然不卖你的产品可能亏了一点,但还是有替代品牌,但大卖场维护了其统一的政策,遵守了它的游戏规则,在整个与厂家谈判中占据了主动。损失了一个强势品牌,但得到了其谈判政策的强势地位,可以从其他品牌身上赚回来。

  3、柳州一家大卖场在该市市场份额很大,有些品类销量占了50% 以上,这时你厂家再去和他牛?牛不起来了吧,如果大卖场再扩张,市场份额再扩大,还有什么强势品牌和他牛?这还是广西的私人超市,大卖场的谈判地位在不断上升,这不是你一个强势品牌能阻挡的。

  最后的胜者基本上是大卖场,而不是强势品牌。

  4、正因为超大卖场的“残酷剥削”,所以有些城市形成了厂家联合体,有十几个不同品类的厂家形成联合体,统一和大卖场谈判,这样才算勉强取得平等的地位。

  朱军祥:采购在工作中有几个很基本的原则: 

  第一:你的产品有没有替代品 ;

  第二:永远都是用老二、老三来打击老大 ;

  第三:用老大来压老二、老三。

  要对付超市,首先要熟悉超市。我们就专门研究了大卖场采购谈判的培训手册,知己知彼,百战不殆。

  杨荣华:市场越来越趋向于买方市场,供应商的地位日益降低,大卖场更拥有谈判优势,压低进货价,收取大量费用,自主定价,中小供应商只能被动挨打,没有还手之力。对于大供应商,也许短期会有阵痛,但长期来讲,大卖场帮助强势品牌提高了行业门槛,起到了洗牌的作用。 

  强势品牌相对而言有一定的谈判地位,但销售经理的作用更为重要。在事情发生之前,你有没有采取措施尽量去避免冲突的发生?对于商场库存偏大的实际困难,你有没有表示理解并与客户一起想办法解决问题?你有没有与客户制订长远的生意计划,达到战略一致?您是不是拥有专业知识或人格魅力,让客户尊重你?这些都是销售经理需要考虑的。

  朱军祥:我佩服你这位朋友的气魄,但不赞同他的做法。作为供应商的一员,我相信所有人都为他叫好,给予精神上的暗地支持,但相信没有几个人能仿效他“破釜沉舟”的做法。因为对于大卖场和消费者来说,没有什么品牌是不可替代的。 

  杨荣华:如果是非常情况,特别是大卖场零售价比出场价还低,这时动员全部人力把产品全部收购也是一种办法。但大卖场一般会定价比较巧妙,定在略高于出厂价,收购加上运费,就要亏本。

  朱军祥:如果是大卖场没有经过上级批准就低价倾销,可以考虑向其老板投诉。但大多数情况下,老板是赞同其下属这种操作手法的,毕竟是“穿同一条裤子”。(笑)

  主持人:最后,我们都用一句话来结束这次讨论。

  朱军祥:业务人员不能总是扮演“消防员”的角色, 预防永远比补救更重要。

 对付大卖场的低价倾销

  杨荣华:谈判中有个重要的原则:在你做出让步的时候,对方必须做出更大的让步。

  贺军辉:归根到底,一切都是你企业的实力说话,你产品的不可替代性越强,品牌号召力越大,你的谈判筹码也就越大。一句话:弱国无外交。

  原文发表于《智囊》2002年第十期

  贺军辉 实战派营销人,从事营销与广告实战七年时间,在食品、化妆品和保健品的市场开拓与管理方面积累了丰富的经验,已在营销专业杂志发表文章30多篇,擅长渠道管理、终端管理和区域市场管理的培训。目前,正专职合著《终端营销实战手册》和《渠道管理实战手册》。

  

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