六个标准差（ Six Sigma ），意即实际上消除企业在每一项产品、制程、以及互动方面的误差，以接近其品质目标标准之品质顶尖水准程度，并减少「不良品质成本」（ Cost of Poor Quality ）、缩短交期（ Cycle Time Reduction ）、增进顾客满意度的管理过程和企业衡量。 摩托罗拉公司在 80 年代后期到 90 年代中期，首先推动「六个标准差」行动。基本上，「六个标准差」采取预防导向的问题解决法、强调主动性的行为、基于资料而做决定、采取长程的规划、将人力视为资产而非成本，并且强调团队的授权与标竿学习。实施「六个标准差」的公司，能夠一致地将产程的误差率控制在百万分之三点四以下，成为接近完美品质的标准。 
「六个标准差」的实施，第一步为成立小組，再由小組负责以六个标准差品质水准为目标的计划。每一小组须遵循「 M-A-I-C 」的四个步骤： M 即「评量（ Measure ）， A 即「分析」（ Analyse ）， I 即「改善」（ Improve ）， C 即「控制」（ Control ）。此外，为了推动「六个标准差」，还需要设计「战士层级」（ Warrior Class ），使员工接受「六个标准差」所要求的统计训练，通常这些层级以空手道的技能高低来命名，以奇异公司为例，包括：黑带高手（ Master Black Belts ）、黑带（ Black Belts ）、绿带（ Green Belts ）等。
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