爱华网凭创业者的精明和魄力，企业通过多年的努力，发展成为一家中型企业，其主业在当地本行业中逐渐取得了领先地位，资产过亿，雇员近千，每年保持稳定的现金流入，企业表现良好的运营状况和财务状况。由于受行业本身的经济规模限制，以及企业管理层对主业的发展，如市场创新、产品线扩展、产业链纵向扩展等，缺乏信心或兴趣，主业的进一步发展处于停滞状态。投资人基于每年不断增长的资金存量，跨行业投资计划开始萌动。
如某服装企业A，创业于上世纪80年代末，以中高档女性成衣为主业，发展到2001年，在全国有200多家专卖店或专卖厅，加上部分产品出口，年销售额达1.5亿左右，每年的纯利也很可观。投资人认为成衣竞争激烈，除了加强海外市场拓展外，投资人对开发新产品线、上下游产品线扩张等，缺乏热情。而出口市场的不确定性，致使投资人不愿冒险在产能上做更多的投资。
该企业的投资人在稳定主业的同时，从2002年开始，着手跨行业投资。可由于投资人缺乏系统的策划思想，企业缺乏专业的项目策划人员，大量的跨行业投资项目成了企业投资人难以逾越的陷阱。
缺陷一、投资人缺乏系统策划思想
由于长期浸润于自己的主业，企业主历年来在其主业中的感觉，具备深厚的行业信息和经验支撑，“感觉”是长期积累的及时反应，“感觉”在实际运营中大多取得了良好的成效。然而，这种“感觉”用在新的行业时，便缺乏必要的行业知识和经验的支撑，当投资人缺乏系统的项目策划思想时，投资者本人已经不具备跨行业投资的能力了，如果他刚愎自用，听不进经理人的意见，在错过好项目的同时，项目的成功，就完全寄托在运气上了。
如某职业培训企业B，跨行业投资房地产，按合作伙伴提出的项目定位，于2004年，在一个制造业重镇，跟风开发酒店式公寓，当时，该市内临近区域已有5个同类项目竣工在即，开盘销售，采用极具诱惑力，同时也可能是自杀式的高回报返租方式推销（返租高于同期银行贷款利率）。该项目启动前后，另外3个临近的类似项目也已启动或会稍后启动，即使在临近的商业和金融重镇，也没有如此密集的酒店式公寓，而且该项目的户型设计前卫，改结构的余地很小或成本将会很高。
不管是合作方，还是该企业，均没有做过细致的项目可行性分析，只是感觉地价低（相对于临近的商业和金融重镇），但并不是价格低，就什么项目都可以做。该企业的经理人曾提出项目研究和定位建议，但投资人被“感觉”左右，再加上大量闲置资金的“压力”，项目便匆忙进入实施阶段。如果不出现奇迹，该项目的前景可想而知。缺陷二、企业缺乏专业的项目策划人员
中型民营企业，特别是家族性企业，企业的决策层大多是跟随老板打江山的元老，成员多为业务导向型的管理人员，对市场分析、商业计划或可行性分析、财务分析和策略规划缺少认识和经验。老板安排其决策层管理人员前往了解项目情况，管理人员无法判断哪些信息是有价值的，哪些是应该深度调查的，哪些是虚假的信息，受人误导是情理之中的事。即使元老们对老板的决策有疑义，但缺乏依据和逻辑推断，再加上与老板间的所谓家庭式的倚赖关系，元老们一般也就不会提出异议。项目在缺乏全面信息支持的情况下，凭投资人的“感觉”掉入了陷阱。如前文所述的服装企业A，在涉及一个金属加工项目时，老板委托亲信前去了解，未来的合作方提供了该项目的大好前景以及在金属加工行业的“丰富”经验，而合作方提供的市场前景仅以几个大的家电企业采购人员的口头承诺为依据。
合作方在提供项目厂址时，未充分考虑原材料和成品运输距离（竞争对手选址一般在原材料供应地或大客户（如家电企业）集中的地方附近），合作方在向A企业提示项目投资时，侧重于固定资产投资的安排。该项目在实施过程中，出现远高于固定资产投资的流动资金需求，由于厂址的问题，在原材料和成品运费上偏高，高于竞争对手部分相当于加工费的1/3，原材料价格上涨与期货运作问题，质量控制问题．．．．．．项目处于异常被动的局面。结论
由于投资人和其决策管理层对跨行业投资的策划能力和经验不足，中型企业在不得已选择跨行业投资时（本行业缺乏进一步投资空间），应该在确定战略投资方向后，聘请该领域的专业人员或专业投资分析人员，投资人自身也必须修炼投资分析和策划的能力，具备对项目的宏观整体把握能力。否则，跨行业投资陷阱将不断吞噬企业多年积累的财富，最后，影响主业的健康生存。作者为恒业咨询（www.henye.com）高级顾问，致力于中小企业基础管理改善、变革管理和策略规划咨询。
