爱华网虽然王殿甫一直试图用“亮丽”的数据来表明创维业绩出色，但财报的公布一拖再拖，坊间众说纷纭。原总裁黄宏生被拘事件余波未了，创维“虚弱”的身躯能否承受王殿甫的“多元化”之重。 2005年3月31日，创维数码（0751.HK）在香港联交所发布公告，“因为3月28日中国税务部门根据有关税务调查，拿取了本集团若干文件及会计记录”，所以再次延迟发布本该在5月前发布的财务报告，同时创维原定于当日举行，批准审核中期业绩的董事会议也被押后，具体日期将在中报落实后另行通知。
不过虽然创维财报迟迟没有露出庐山真面目，但在新任CEO王殿甫的领导下，创维的多元化战略转型却渐渐清晰起来。在王殿甫看来，“要想2010年达到1000亿的销售额，光靠一个彩电是不可能的”，所以从2005年1月开始，创维高调启动了多元化发展战略。
创维先是在深圳首期投资2.4亿元发展6英寸半导体芯片项目，而后宣布进入汽车电子产业，最近创维还透露即将于5月1日前获得手机生产牌照，从而正式踏入手机行业。如此大踏步的前进，对仍在“修整期”的创维来说，“虚弱”的身躯能承受“多元化”之重吗？
被迫多元化转型
王殿甫一直试图用“亮丽”的数据来表明创维业绩出色。“我们从去年11月到今年2月的销售情况非常好，2005年1月的营业额就达到20亿，其中彩电为18.9亿元。”王殿甫如是说。但是这亮丽的数据背后隐藏着这样一个事实，由于家电行业销售的季节性，每年的第4季度都是旺季，基本上占了全年业务的1/3强，因此这份数据如果抽去季节的因素，也就平淡无奇。
中国彩电企业普遍没有掌握核心技术，技术含量不高，处于产业链末端。王殿甫新官上任三把火，因此创维进行多元化转型顺理成章。一直以来，中国的家用电器行业就被看作投资宝地，但最近这种情况正在发生变化。其实早在2004年3月，高级行业分析家Jim Feldhan就曾声称，随着消费和IT业的滑坡，半导体行业将在2005年跌入一个低谷。长江证券研究所研究员毛冬也曾指出：“种种迹象表明，电子元器件行业周期性见顶时刻已经来临。”
从钢铁到塑料等多项原材料价格大幅度上涨，导致成本随之增加；但是由于产业内部激烈的竞争，创维等家电企业无法把增加的成本转加到消费者身上。创维等家电企业高调进入的高端市场，由于技术并不成熟，外加国外巨头的打压竞争，所以一直没有取得预想的巨额利润。同时美国反倾销政策和欧盟要求家电生产商要为产品中可回收材料的再生支付费用，家电企业最引以为自豪的增长强劲的出口领域也危机重重。
多元化转型前景并不光明
王殿甫对于创维的这几个行业解释说，在半导体方面，创维只做工业用半导体，为彩电、手机、AV以及汽车电子提供集成电路；在手机与汽车电子方面创维具有制造显示屏的经验和优势。而美国著名的企业战略家小阿瑟·A·托马逊在其代表作《战略管理》中提出，多元化的可否成功可以从两个方面来衡量：一是新产业是否与原有产业形成相互匹配的竞争优势；二是新产业是否带来更多的财务利润。这里说的利润不是预计，而是科学的调查、推理，只有这样才能获得多元化的顺利发展。
然而，原材料价格上涨等种种因素导致创维进入的这几个行业的利润率下降，同样难以获得期望中的利润。由于缺乏核心技术，创维即使开拓新市场，前途也并不光明，多元化成功机率很小。麦肯锡曾经有这样的统计数据：通过对412家企业样本进行分析，麦肯锡将其分为专业化经营（67%的营业收入来自一个事业单位）、适度多元化经营（至少67%的营业收入来自于两个专业单位）、多元化经营（少于67%的营业收入来自于两个事业单位）。结果是：专业化经营方式，TRS（股东回报率）22%；适度多元化，TRS（18%）；多元化经营方式，TRS16%。从回报率来说，专业化经营的方式远优于多元化的经营方式.。从全球范围来说，多元化经营总体来说不是一种成功的经营模式。在世界500强中，前20名的公司也只有通用电气是一家多元化发展的公司，大部分500强企业都是专业化经营的公司。我们总以为多元化可以分散经营风险，俗话说“不要把所有的蛋放在一个篮子”，但很多研究证明，把蛋分散地放进很多篮子里，会分散集中力；不如把所有的蛋放进一个篮子，这样企业不得不更加小心谨慎地保护这个篮子。多元化是柄双刃剑，搞的不好会伤害自己，当企业将有限的资源分散到多个产业的时候，不仅有可能导致原有核心业务出现资源不足，丧失竞争优势，新的业务也由于进入壁垒及原有竞争对手的先发优势，极有可能无法取得意料之中的成功。
美国管理学家詹姆斯·阿什顿等在《哈佛商业评论》上撰文指出，实施多元化的战略路径包括4个阶段，依次为：保护你现有的业务；利用现有的产品或其更新换代产品进一步渗透现有的细分市场；通过向现有的细分市场推出新产品或者利用现有的产品进入新的细分市场，拓展自己的业务；推出新产品进入新市场，实施多元化。只有严格遵守，稳步前进才可以成功实施多元化。在战略路径的4个阶段中，创维急于跳过至关重要的第一阶段，由于缺乏核心技术以及竞争对手的强大，创维现有的业务缺乏实现卓越运营的坚实基础。
根据哈佛商学院对多元化企业的研究，当主导业务占业务总量的80～90%时，进行多元化经营的风险比单一业务形式高出30%以上，因为会分散对主导业务的重视，最终导致全面溃败。而此刻的创维正处于这种形态，这样一个管理制度并不健全，战略混乱，企业文化零散的公司，去做多元化，前景很不乐观。
手机业务是悬念
无论是CEO王殿甫，还是总裁张学斌，以及创维移动总裁乐业生都对创维进行手机业持乐观态度。4月6日创维移动通信技术（深圳）有限公司总裁乐业生称，创维手机通过了国家发改委有关专家的现场评审，五一前有望正式获得手机牌照。如期获得牌照后，创维计划采取ODM(代工设计、制造)与自有品牌销售“两条腿”走路的办法，出击“精品”手机领域。今年创维在手机业务上的目标是，推出20款新品，达到100万部的销量，使手机业务成为继彩电之后的另一个支柱产业。
但是前景真的像创维一厢情愿地以为那样光明吗？2004年，手机毛利率大幅下降至7%，给新入行者敲响了警钟，现在手机的利润率甚至不如家电了。此前TCL手机毛利率也从2001年的33.4%，降到2004年的7%左右。在国产手机整体沦陷之时，创维加入手机行业凶多吉少。
手机行业不同于创维传统项目——彩电行业，不同的营销模式以及竞争因素，将是创维面临的重大困境。创维集团总裁张学斌近日在接受媒体采访时透露了创维进军手机市场的具体策略：“创维将以中低端手机厂商的身份参与市场竞争，产品将委托代工厂生产。”此时以中低端手机为主的策略亦不算明智。跨国巨头在2003年失利以后，2004年他们借用国产厂商的低价策略等方式，大片恢复失地，给国产手机生产商以沉重打击。跨国巨头一方面用主导性产品，即高端产品来维持利润率；另一方面用策略性产品，即低端产品来扩大市场份额，降低营销成本。此前，摩托罗拉公司移动终端事业部中国移动业务部总经理任伟光接受媒体专访时透露了摩托罗拉手机今年的在华策略转变，今年摩托罗拉将在中国重新分配高、中、低端手机的力量，在继续保持中高端手机市场优势的同时，将大力出击低端手机市场。而去年第一季度市场份额下滑之后，诺基亚在全球范围内向低端市场发起冲击，全线产品大幅降价，最大降价幅度高达25%，有效稳定了市场份额。有两大跨国巨头“把关”，创维很难达到既定目标。此前创维进军电脑业就以失败告终，但是看来，创维仍未从前车之鉴中吸取教训。
据创维董事会公告最新公布，截至2005年2月28日为止的2个月中，创维电视机销量同比有所增加，从去年的161.9万台增加到今年的176.3万台。不过今年2月销量比去年2月减少，从53.02万台降低到46.91万台。对于全力推进多元化战略的战略来说，主业销量下降，真不是好消息。
