爱华网考虑实际的竞争状况，就是要保持企业的实力与市场机会的均衡，超过企业实力的多元扩张，会导致企业的失败；闲置企业资源会影响企业的扩张速度。从上面的选择模型也看得出来，均衡是企业成功扩张的关键。
□市场的机会是非相关多元化成功的关键
一般的认识是，多元化要想取得成功，就要做相关多元化，业务之间需要有联系，与原来行业靠近，有相关经验。即使如此，成功率还是很低，很多成功企业都在此遭遇滑铁卢，“多元陷阱”的说法绝对不是危言耸听。而对于非相关多元化，成功者更是少之又少，福布斯世界500强中，成功的只有GE，走非相关多元化的道路等于把自己推上绝路。然而，理论又一次与现实发生了矛盾。老陶敢不顾非议，走上这条路，真是胆识过人，陶建幸的多元化道路成功了。
众多的企业之所以走上多元化的道路，除了规避风险之外，最终要的是从一个过剩的行业中抽出部分资源，到其他行业去寻找企业机会，在市场上为企业寻找出路。但是进入一个全新的行业，没有经验，风险也是很大的。这样相关多元化也就成了当然之选，业务之间有联系，与原来行业靠近，有相关经验，增大了成功的胜算。
道理上虽然是这样说，但是还有一点没有考虑到。之所以走上多元化道路，就是为了在市场上寻求企业的机会；将道路限定为相关多元化，等于是限定了自己的选择范围。虽然有业务之间有联系，与原来行业靠近，有相关经验这些有利条件，但是往往企业想到的，其他企业也能想到。竞争对手也会向相关行业转移，等于是将战火蔓延到相邻的行业。一旦进入，竞争马上激烈起来，经营的业绩上不去，退出成本又很高，有时因为多元化占用了企业太多的资源，导致企业陷入困境。
张瑞敏说得好，如果大家都看好这个市场机会，她就一定不是一个好机会，本来是机会，大家一拥而上，结果反倒成了陷阱。这时，非相关多元化的优势就体现出来了，寻求市场就会，不受限制，有更大的选择空间，春兰的多元化正是成功于此。
春兰集团的前身是泰州制冷设备厂，年产值五六百万，由于企业生产工艺落后，产品老化，缺乏市场竞争能力，到1985年，公司负债500多万元，公司当时资产230万元，资不抵债270多万元，濒临破产的边缘。1985年起，陶建幸担任厂长，为了泰州制冷设备厂翻身，企业领导总结了以前的经验，把出发点放在面向市场寻找拳头产品上，结果调查发现空调市场的发展前景非常好，市场规模将会稳步扩大。厂领导决定开发空调，培育拳头产品。后来随着空调市场的成长，市场竞争开始变得激烈，行业的利润开始下降。春兰决定必须向外寻求市场机会。
于是春兰相继进入了家电业其他产品（电冰箱、洗衣机、彩电、除湿机、暖风机），自动车行业（汽车、摩托车、电动车）、机械产业（发动机、空调压缩机、冰箱压缩机）、电子信息产业（多媒体、集成电路、大功率半导体）4大类15系列。现在春兰（集团）公司已经成为中国规模最大、经济效益最好的综合家电企业，是集科研、制造、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的现代公司。春兰总部下辖电器、自动车、电子、商务、海外五大产业集团。五大产业集团按照产业门类分别管理世界范围内的42个独立子公司，其中制造公司18家。设有春兰研究院、春兰学院、春兰博士后工作站和春兰电器研究所、春兰自动车研究所、春兰电子研究所等科研、教育机构。春兰正朝着在21世纪前10年内建成世界著名的多元化公司的战略目标扎扎实实地迈进。
老陶带着春兰走了一条不一样的多元化道路，但是春兰的成功并不能证明非相关多元化比相关多元化要优越。只是谁更能发现市场的空挡，对市场的机会更敏感，谁更善于向市场寻找出路，谁就能获得成功，成为笑道最后的赢家。
□避免在多元扩张中把企业做成国民经济
很多企业在采取多元化扩张方式时，总也控制不住经营的领域，最后企业的业务几乎无所不包。经营领域过于分散，但是却没有一个核心业务，再加上竞争力的缺乏，在竞争中整个企业变成一个大乱摊子，最终企业很容易陷入困境。这种无限增加经营领域的多元化使我们所不提倡的。
据说有一家企业，将自己的战略定位为：以工业为龙头、以农业为基础，积极发展高新技术产业，将企业做成世界500强。公司的业务包括饭店、房地产开发、饲料、食品、化肥生产销售、养殖和种植、汽车配件、汽车维修，还生产电话机……很像松下在形容自己的产品丰富时所说的“从方便面到原子弹”。很显然，这家企业在多元化的发展道路上把自己做成了国民经济，过度多元化是我们需要避免的。
□避免企业集团的“集而不团”
很长一段时间以来，集团一直是企业比较喜欢的一个词。认为集团就是实力的象征，实际上很多企业集团并不是一个企业，而是被形式行政和在一起的一堆企业。这些企业“集而不团”，简直就是一个个体户的大本营。
在前面谈到过的中储（集团）公司曾经就出现过这种情况，在集团总公司的名下有2000多个营业牌照，上下级法人达到6个级别，整个企业一盘散沙，完全没有处于组织状态。这样的企业集团缺乏市场的竞争力，也难以管理。
通过这种“整合个体户”的方式来形成集团是不适合现代竞争的需要的，也许企业能在一段时期内生存，但通过这种方式绝对不能实现持续的扩张。，因为已经找不到扩张的方向，也没有扩张的支撑点。
□以末求之，以本守之
在中国历史上，晋商曾风光了很长一段时间。在晋商的观念中，虽然商业让他们变得富有，但是他们始终认为“农为本、商为末”，对财富要“以末求之，以本守之”，所以做生意挣到的钱，他们会把它投到建房产和购置田产，这也就是解放后山西出了很多大地主如刘文采，到现在还保留着很多大院，如乔家大院、王家大院、黎家大院、马家大院、石家大院……的直接原因，这也就有了后来“山西老抠能聚财”的说法。
科学的多元化扩张业务之间并不是均衡发展的，在对业务进行资源分配的时候，通常企业要有所偏重，在业务中分出本末。因为多元化扩张有一个很重要的任务，就是寻找未来有发展潜力的领域。对企业的各种业务，也需要进行调整，从一些行业退出，同时加大对另一个行业的投资。
没有重点的狂乱多元化发展，通常很难实现当初投资时所设想的“满堂红的局面”，倒是经常出现各个业务投资不足，在竞争中节节败退。经常是一些业务盈利，而另一些业务亏损，企业不断需要从一些业务向另一些业务调集资源，时间长了，这会引起不同业务部门之间的矛盾，最后造成整体怠工。这也应证了另一句话：卖豆腐置水湾地，江（浆）里来水里去。就是说辛辛苦苦挣了钱（浆里来，豆腐石油豆浆变来的），最后在水边买一块地（置水湾地），一来洪水就冲了，钱从哪里挣来的（水里，都将是液体状），还回到哪里去，这是无 本末盲目多元化的宿命。
要保持多元化企业的竞争力和持续的扩张，需要在众多的业务当中确定主要的一项或者几项核心业务，并且不断将其他市场上获取的利润投入到这些行业中来，“以末求之，以本守之”。这样企业就不会错过市场上一些“短、平、快”的市场机会，同时也不会削弱企业在核心业务领域的竞争力。
