爱华网三、虚拟经营
1．虚拟经营的兴起
经济全球一体化下的客户需求更挑剔，更倾向尝试个性化的新产品，对原有产品或服务的忠诚度和依赖性不断降低，客户对产品和服务提供的时间要求越来越高，时间竞争已经成为企业市场竞争的一个制胜砝码。20世纪60年代企业以成本为竞争焦点，70年代竞争焦点演变为质量，而当代以致今后企业竞争的一个新的焦点是企业满足消费者的速度。在这样的环境下，许多企业意识到，仅仅依靠单个企业自身的资源难以创新顾客需求的产品，难以以最快的速度满足顾客需求。企业因而逐渐改变其传统经营方式，开始注重与其产业链条上上、下游厂商的紧密联合，甚至与顾客、与产业链条上同一环节的竞争对手联合，以迅速地创新产品，赢得新的顾客。这种以顾客需求为导向，舍弃企业非核心业务领域，专注核心产品、核心业务，以开发、培育、完善、深化使企业可持续发展的核心能力为目标，对企业价值链上非核心能力环节与优势企业，甚至顾客、竞争对手等采取联营、联盟、外包等合作经营形式，以开发快速变化的市场机遇的经营手段，即虚拟经营。虚拟经营的实质是建立在各自核心能力基础之上的企业间资源优化合作配置方式。当然，虚拟经营之所以在这个时代普遍出现，信息通讯技术也是极为重要的推动因素。以Internet、Intranet、Extranet为代表的信息、通讯技术为远距离沟通协调创造了条件，为企业更大范围、更远距离、更深层次的合作打下了坚实的基础，从而促使了以企业间合作为内容的虚拟经营的出现。正如Venkatraman(1991)所坚信：信息技术(IT)是推动企业内外部结构重组的最重要的驱动力量。
2．核心能力与虚拟经营
迈克尔·波特的五性竞争模型，一度是企业战略思考的主要依据。波特从产业组织的角度出发，研究行业五种力量的相互作用、制约及系统关系，强调企业经营的关键是要选准一个使企业具有竞争力的行业。但事实是，在非常有吸引力的产业，依然存在许多亏损企业；在竞争激烈产业，甚至黄昏产业，也有一些企业盈利丰厚。对此，C．K．Prahalad与C．Hame(1990)在《哈佛商业评论》上发表文章“The Core Competence of the Corporation”认为，企业在核心能力上的差异，使得同一行业中的企业有不同的业绩表现，核心能力是企业在激烈多变的现代市场中立足的根本基石，企业如果不具备核心能力，就不可能持久生存、发展。由C．K．Prahalad与C．Hame提出的企业核心能力理论已经逐渐成为当代企业主流的战略指导思想，20世纪80年代后世界范围的并购浪潮的一个主要特点就是大量企业把与核心业务无关的领域剥离出去，同时相应购并同类业务企业，使生产经营范围更加集中，以培育核心业务与核心竞争力。
从短期来看，虚拟经营强强联合可以迅速满足创新化、个性化的顾客需求；从长期来看，虚拟经营以企业核心能力为基础，它是企业集中优势资源培育、完善核心能力的必然选择。为什么这样说呢?可以结合核心能力理论与迈克尔·波特在其名著之一《竞争优势》一书中提出的价值链理论来说明。一是核心能力是现代企业长久立足的根本基石，虚拟经营理所当然应构筑于企业核心能力之上；二是核心能力决定了每个企业价值链上存在优势环节与劣势环节，企业希望强强携手，以弥补其弱势环节，共同创新产品和服务，获取更大收益，虚拟经营实质上是企业间资源互相合作、优化配置的经营方式，企业如果没有核心能力，势必难以成为其他企业的合作对象；三是企业资源是有限的，既然要长期深化、培育核心能力，就必然将资源更多地投入由核心能力决定的强势环节，以维持竞争优势的可持续性，同时争取实现投入产出的最优效益，由于资源更大量地投入了价值链上的这些环节，其他弱势环节则更显劣势，因此更要选择与强势企业合作的虚拟经营形式。
四、多元化的新途径：基于核心能力的虚拟经营
1．多元化的典型案例
考察当代多元化经营成功的一些国际国内著名企业，发现他们有一个共同点，就是相关领域的多元化，具体来说，就是围绕核心能力的相关多元化。佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微重量控制技术方面的核心能力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等 20多个市场领域，而且都取得了一定的市场地位。又如Honda公司，20世纪50年代初，Honda还只是一个生产50cc摩托车引擎的中等规模的制造商，但他们利用长期积累起来的关于发动机制造方面的核心能力，迅速进入汽车行业，成为世界汽车行业强有力的竞争者。1949年美国《财富》500强中关联多元化企业所占的比例为29．2％，到1996年这个比例已经上升为59％。多元化失败的典型大多是由于没有核心能力为支持的异质多元化，如大宇集团，经营范围涉及贸易、造船、汽车、通信、建筑、机械制造和金融等领域，一度拥有高达650亿美元的资产，但在亚洲金融危机中，因巨额债务缠身而一夜之间陷于破产境地。再如国内的巨人集团，本来在软件领域有一定的先发优势，可是他们并没有利用这种先发优势培育、深化相关领域的核心能力，后来较早进入房地产领域、保健品领域，由于资金、管理贫乏，抗风险能力极差，当经营环境发生不利变化，巨人便轰然倒塌。
成功的多元化应该具备战略相关性，应当是围绕企业核心能力的多元化，这是考察众多企业多元化经营成败案例后得出的结论。核心能力具有延展性、高价值创造性等特点。延展性是指企业基于核心能力，可以向相关产品领域扩张、拓展；而高价值创造性的特点，使核心能力可以为顾客创造超额价值，从而为企业带来丰厚的利润回报，基于核心能力的多元化是许多企业的成功选择。正如海尔首席执行官张瑞敏所说：“问题不在于企业搞不搞多元化，而在于企业自身有没有能力搞多元化。”这里所说的能力，实质上是指企业核心能力。
2．多元化的新路子——基于核心能力的虚拟经营
成功的多元化应当围绕企业的核心能力，而虚拟经营以核心能力为基础，它是核心能力深化培育的必然要求，因此，借助于虚拟经营实现企业多元化发展，在理论上、实践上是完全可行的。具体来说，围绕核心能力进入相关多元化领域，为了追求最大的经营效益与效率，企业不必具备包括生产、物流、原料供应、销售渠道甚至部分研发、管理等经营环节，外包、联营、联盟等合作经营手段可以被广泛运用。虚拟经营专注于企业核心产品、核心业务，对企业价值链上非核心能力环节强调与优势企业甚至顾客、竞争对手等亲密合作，外包、联营、联盟等合作经营手段正是虚拟经营的典型形式。比如阿迪达斯公司，其产品有运动鞋、运动裤、运动上衣、运动帽、运动器材系列，是一个典型的多元化企业，不过对于其大部分产品，阿迪达斯公司并没有自己的生产车间来生产这些产品。公司主要负责研发设计、产品改进、营销渠道推广等，对于产品的生产，阿迪达斯的主要任务就是寻找生产成本更低、生产质量更好的外包厂商实行虚拟经营。服装行业的许多名牌厂商都是这种情况。
虚拟经营是未来企业经营手段的主流，是所有企业可以借鉴的一个经营手段。利用虚拟经营以实现企业多元化发展，相对于多元化的传统途径而言，是一条新的路子，它尤具竞争优势。
五、基于核心能力，虚拟经营实现多元化的竞争优势
1．传统多元化的潜在风险
传统多元化往往是一种不注重核心能力建设、培育、深化的多元化，企业多元化的产业布局往往贪大求全，异质多元化曾一度为企业所求；在同一产业内，企业往往经营着价值链上研发、生产、物流、销售等所有环节；同时建立了大而全的相关组织结构。多元化的初衷是分散单一业务风险以及谋求成长，但是传统多元化着重于大而全的产业布局、同一产业内小而全地经营，因此很可能分散企业的优势资源，使企业在主营业务、核心业务上投入不足，可能导致本来优势的产品、业务受到拖累；兼并重组企业时，主导企业对重组对象往往会采取加强控制的手段，这样很容易导致集权与分权之间的矛盾；企业之间很可能由于组织、文化的差异不能有效地融合，经营协同效应不能发挥，规模经济、范围经济也无从谈起；企业缺乏新行业相关的管理、技术、经验支持等等。传统多元化往往机构臃肿，人员冗杂，信息纵向、横向传递滞缓、失真，使企业不能有效地贴近市场，总成本费用也过高。既不能及时响应市场，又有过高的成本费用，这是传统多元化的最大劣势。
2．围绕核心能力，虚拟经营实现多元化的竞争优势
(1)现代市场顾客需求更趋创新化、个性化，单个企业缺乏提供解决顾客需求整体方案的能力，惟有强强联合才能应对顾客需求的变化。虚拟经营基于核心能力，以顾客需求为导向，以强强联合为经营手段，它能快速有效地满足顾客个性化、创新化的产品需求，弥补大而全、小而全的传统多元化不能及时响应顾客需求的缺陷。William H．Davidow和Michael S．Malone(1992)就认为虚拟经营 (企业)是为快速响应顾客需求而存在的。
(2)以核心能力为基础，便于实现规模经济、范围经济。核心能力是现代企业在激烈市场竞争中立足的基石，是决定企业业绩差异的根本性要素。多元化虚拟经营以核心能力为基础，追求各种产品在核心要素方面的战略相关性，对非核心能力环节，采取联合、合营、外包等形式，这样便于发挥核心能力的最大效用，从而实现核心能力效用的规模经济与范围经济。
(3)虚拟经营集中企业主要资源于优势环节，并与外部优势企业结盟合作以实现全过程的运作，从而减少了企业传统多元化经营过程中大而全、小而全的巨大投入，因而节约企业人力、资金、技术等资源，有利于企业资源价值最大化，同时也使企业集中更多资源于企业核心能力的建设、培育、深化上，从而实现企业核心能力培育、深化与企业经济效益提高二者之间一个良性互动循环。
(4)改革传统企业经营流程，使企业更加贴近顾客、供应商、合作者。由于专注于企业核心能力所决定的优势环节，对企业价值链上非核心环节、弱势环节将采取外包、合作等虚拟经营方式，从而改变了传统企业事必躬亲的经营方式，企业传统的经营流程将发生巨大的变革，BPR(企业流程再造)的思想与实践将深得人心，企业将建立更加贴近顾客、供应商、合作者的经营流程。
(5)虚拟经营这种强强联合的经营模式，有助于降低传统企业多元化过程中技术、市场、供应、物流、生产等各个环节可能面临的风险。相对于传统企业单打独斗多元化的经营方式而言，强强联合虚拟经营实现多元化更容易获得成功。
(6)避免组织机构臃肿。传统企业大而全、小而全的多元化方式，容易滋生“大企业病”，虚拟经营实现多元化可以防止巨额投资、组织膨胀、机构臃肿，减轻企业负荷，防止“大企业病”，增加企业应对市场的敏捷性。
可以预见，未来社会企业与企业之间联合、合作的范围将会更广、层次将会更深。虚拟经营将是未来企业最习以为常、普遍接受的经营模式，因此我们并不怀疑：虚拟经营将是未来企业经营手段的主流，企业多元化也必将借助于虚拟经营这个利器。
