立体多元化:企业巅峰状态的战略选择



企业的根本是什么?是逆水行舟,不进则退。那些在战略和实践方面超前的企业越来越显示出强大的竞争力。

企业战略的中心问题是:企业做什么?

自20世纪20年代以来,多元化一直是企业成长的普遍方式之一。但中国的很多企业在实施多元化时,大多演变成一个平面的扩散型结构,这些若干个扩散的“元”(假设每元代表一个产业)之间是平行的,不分轻重。

比如,一个做电风扇的企业,看到做服装好赚钱,就投资一个服装厂;若有人说做饮料也赚钱,他也会去投……毫不顾及资金、人力及管理能力,到最后往往破坏了自身的造血功能,陷入困境。这样的例子太多了。

从华立自身的经验来看,多元化应该是立体结构的。企业选择多元化的发展战略,必须是主业发展达到了一定的高度,拥有了自己的核心能力。包括足够的金融能力、全方位的人才优势、企业家把握全局的能力、管理上的丰富经验等。

成功发展战略下的多元化应该是,每一“元”的时空关系构成了立体化的结构:

1、企业进入每一“元”的次序分明,节奏受到很好的控制。

2、每一“元”的现实地位不同:有的处于发展强势,有的处于发展弱势。

3、就发展态势而言:有的为培育型、有的为成长型、有的为巅峰型。

4、就对企业的财务贡献而言:有的处于投入期,有的处于收益期。

不同地位的单元现在对企业的贡献不同,但随着时间的推移发生转化。华立电能表在继续走专业化道路的同时,也着力培育电力自动化和生物制药两个产业。

这个多元化是立体结构的:电能表是传统产业,是我们的核心业务——华立电能表的国内市场占有率达到40%。因此,我们已经在这一“元”上形成了核心竞争力,因此它是收益性的。与此有中度关联的电力自动化和无关联的生物制药则是培育型的。而“八五”扩张时期进入的精细化工和电子材料,进入同行前列的可能性很小,因此它是退出型的。但不同形态的各“元”都在为企业的长盛不衰作着贡献。

立体多元化是企业的主业发展到巅峰状态时的一种战略选择,使企业可以较为从容地选择适合介入的产业,从而保持企业长盛不衰的活力。

  

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