爱华网这几天媒体（当然包括网上）铺天盖地的“LENOVO与IBM”，既有摇旗呐喊的追随者，当然也有口诛笔伐的反对者，大体看过去，上升为国家民族定位的也颇不在少数，这或许是国人的一次扬眉吐气吧，但在我看来或多或少总有那么一丝“阿Q”的影子，受到思想深度的限制，我只能简单谈一谈对这个平常的企业收购案例的理解，并冀望可以尝试展开一下联想收购背后的联想，文体大致称为随笔吧。
一个出于从计算机到计算或是未来什么战略的思索从传统PC市场淡出，一个急于进入国际市场做大做强，这是周愉打黄盖式的两厢情愿，何况IBM持有LENOVO 19.8%的股份还有中国PC市场最后的晚餐，何况还有LENOVO 梦寐以求的IBM 技术，而且收购的金额比起动辄百亿的国际并购也在合情合理中，应该是一个皆大欢喜的结局，但我却怎么也笑不出来。
也许是杞人忧天吧，我第一个想到的是收购后的文化融合问题。众所周知，美国是一个从骨子里有很强优越意识的国家，美国的员工从骨子里可以接受被Steve Ward领导，如何可以接受一个来自中国的上司，所以从联想的布局上可以看到煞费苦心，CEO是来自IBM的高管，并在短时间内保持中美团队之间的独立，Steve Ward的办公室设在美国，以及杨元庆现在经常挂在嘴边的“妥协”。但妥协以后可以做什么呢？如何感召那些有着根深蒂固“中国观念”的美国佬？是联想文化感召了IBM的PC部还是IBM的文化成功融合了联想？对于管理者这应是一个常识，所谓文化的融合与平等是建立在双方彼此欣赏的基础上的，这显然是一道难题，它的解决成功与否决定着收购的成败与否，要么成为中国PC产业的噩梦，要么开历史之先河，足可以载入世界上任何一个商学院的案例库。但愿这个学费可以不那么昂贵。
为什么文化上存在着事实上的不平等，其根本原因在于双方的实力，美国是个历来崇拜强者的国家，换句话说，“打趴下他的才是他真正的朋友”。从这个意义上我们来看一下华为与思科之争，如果华为没有自己的核心技术，后果决不是双方的凉解与华为的海外布局，试想一下没有原子弹的中国还会有现在的发言权吗，恐怕小心翼翼也难免科索沃、伊拉克的命运，什么才是双方所谓战略伙伴的前提，实力才是硬道理！但靠什么发展自己的“实力”是一个值得研究的课题，是依赖技术购买还是自主研发，这也是联想与华为的不同之处，对于结论我无法预测，但如果没有那个用算盘计算的卧薪尝胆艰苦奋战的时代，我们的原子弹在什么地方，可以买到吗？如果没有丰田生产方式、全面质量管理、田口实验设计以及孜孜不倦的自主研发，日本的工业腾飞、世界的索尼从何而来？收购IBM的技术是联想收购的主题之一，先不论PC时代还可以走多远，美国人究竟可以给你多少技术是值得深思的，技术使用权、技术所有权还是研发能力？这是我第二个联想的问题。
自主研发很难，需要大量的资金投入以及人力投入，更需要数年如一日的百折不挠加上面对失败的勇气，可能你会说LENOVO等不了了，进入国际市场没有品牌怎么行，这是联想收购的第三个问题，品牌可以收购吗？对于品牌的理解可以说仁者见仁，我谈一点自己的拙见，所谓品牌无外乎在产品/服务一贯的高价值（对于顾客而言）基础上顾客对于产品/服务直至企业的一个印象定位而已，所以品牌的背后一定蕴涵着高品质的性能、优秀的服务、贴切的顾客人文关怀等因素，试想你买了一件皮尔卡丹的西装却发现无法完美衬托你优美伟岸的身材，更是在一个星期后掉了一个扣子，甚至发生了与皮尔卡丹交涉后被粗暴驳回，一年后还会有什么皮尔卡丹这个品牌吗？因此品牌更是一个企业的整体内在品位的外在表露，这不是简单的可以在市场上买到的，是一个企业数十年如一日艰苦努力全面管理提升后综合效应的浓缩。海尔之所以上演了一个企业超高速发展的奇迹，正是缘于它十年磨出的OEC之剑，马步扎稳了，才有手是两扇门全凭腿打人的游刃有余。
品牌需要企业全方位管理的磨练，那么有没有管理速成的捷径呢？也许LENOVO期望可以将IBM优秀的管理要素一股脑收购过来，并迅速提升整个大联想的整体管理素质，我想联想高层若真是如是想倒也煞费苦心，但这成为我对联想收购的第四个担忧，管理可以收购吗？从历史上联想对惠普之道的借鉴似乎可以预见到成功的光明，但此一时环境非彼一时，当时PC正是新兴贵族大行起道时，联想所面对的客户成熟度又较低，DELL等竞争对手还立足未稳，稍许的顾客关怀就足以感天动地，然今日之竞争已进入高水平的竞争，差异化之难难于上青天，管理需要从一点突破到供应链、技术、顾客需求感知等管理环节全方位超越，于是才有高度聚焦顾客需求的高质量与足以傲视群雄的低成本，管理正步入全方位的精细化与精益化，然而从一个管理粗犷的小企业到一个管理优秀的公司易，从一个管理优秀的公司到一个管理卓越的公司难，正如高手过招致命的是那一招半式，而修行却苦功数十年，这也是所谓的核心竞争力吧。以笔者拙见，国内的企业缺乏竞争力并不是都缺乏对企业管理的认知，关键是不肯花所谓笨功夫急功近利的心态所至，根基还没有扎牢就要行走五湖四海甚至踏出国门。丰田曾经前倨后恭地参观了福特后得出不能照搬“福特生产方式”的结论，于是潜心研究创造了世界著名的“丰田生产方式”，一举获得了效率与成本的优势，再加上吸收了美国计算机辅助工程分析的精华，同时与日本质量管理的杰出成果“田口三次设计”进行了有效的融合，又经过30年的美国耕耘，方有今天汽车市场傲视群雄的骄人业绩，自然也就有了世界级的“有路就有丰田车“的TOYOTA品牌，同时也成为美国竞争对手争相研究模仿的对象。需要说明一点的是，笔者决不是什么“哈日”族，从管理的角度上，日本的企业确有很多值得我们深思与借鉴的地方。
应该说担忧的决不仅仅是以上四个方面，企业发展的大跃进情结是最让我寝食难安的。业内流传这样的一种说法，大致意思是“不出去等死，出去也许还有一线生机”，国内市场的“饱和”似乎让一些企业如食鸡肋，于是在一些“舆论”的压力下纷纷瞄准国外市场，一时间似乎不跨出中国就不算个企业，不走向世界就走在了时尚的后面，我想这不过是国人的大跃进情结罢了。君不见，如果国内市场已经饱和了，为什么国外诸强纷至沓来？如果中国这个世界大市场没有什么潜力了，那么世界上还有哪个市场更有吸引力？如果国内客户的需求都满足不了，国际市场更加挑剔的顾客需求又如之奈何？如果国内竞争尚不能保持持久的领先优势，国外又拿什么驰骋千里？关键的问题在哪里，以上的管理、技术、品牌诸因素决定了国内企业没有发掘深层市场需求的能力，面对细分市场的竞争缺乏竞争力，逐眼前小利而缺乏战略眼光，又不愿数年如一日的苦行，心存浩远却又急功近利，中国足球难道不是一个鲜活的浓缩吗？国人当自强！
需要特别说明的是，笔者以上之五个方面的狂想决不敢有丝毫抹杀如联想一般国内优秀企业的成长业绩，只是出于对国内企业的热爱而发的几点感言而已，由此笔者郑重声明以上仅代表个人观点，供诸君参考，如有雷同纯熟巧合。
杨振宇于2004年冬至
