爱华网今天，跨国企业已成为一个国家经济的中流砥柱，他们不仅成为国际化变迁的主流力量，也承担着先行者所要担负的各种代价。 今天，国际化趋势似一股巨大的浪潮席卷全球，很少有一个民族、一个国家，一个组织，甚至个人不为其付出代价的！而在这样一个国际交锋的年代，各国或地区都在相继做出一些重大的策略变迁，而实质上它的背后无一不牵涉到所谓的"本土文化"在全球化过程中所面临的巨大挑战：
韩国企业也把铁饭碗砸了：2003年底，韩国第一大电信企业"韩国电信（KT）"突然宣布，将裁员5000多人，约占员工总数的八分之一，令世界闻之愕然！此后，不少知名公司纷纷效尤，虽然规模没有这么大：第三大财团鲜京集团旗下SK化工的一家地区分公司裁员100人，从事电站建设的斗山重工辞退了近300人；第一大的信用卡公司"LG卡"上个月在得到一笔救急融资、暂时免遭破产的命运后，便宣布炒掉2800名员工中的700人···过去在韩国企业中曾经相当普遍的终生雇佣制，如今已经成了越来越稀罕的明日黄花了。
美国从9·11事件后，政府新设了一个部门：国家领土安全部（Department of Homeland Security），自称为世界上最安全的国家，如今国家安全问题却成了政府最重要的任务之一。而且因为一个拉登，美国在科索沃为拉登一个人就投了75枚导弹，动用最强的特工力量。
以前由于工会的力量，德国企业很难变革，但是现在因为连年经济低迷，工会失去了以往的号召力。2003年8月，欧洲最大的工会IGMetall原计划组织为期一个月的罢工，要求政府缩短每周工作时间，最后却被迫取消，因为公众的反应显得相当冷漠。鉴于高达10.7%的全国失业率，工会会员无心参加罢工，导致这家工会遭遇1954年来的首次提要求失败，加上新的国家不断加入欧盟，德国、法国的工会再也不能随所欲为了。
在拉丁美洲，就连世界著名拉丁美洲商务专家 Robert Grosse 教授也不得不感叹：为什么有一家好的拉丁美洲公司都被大的跨国公司收购了。
而中国，"当法国零售业巨头家乐福在上海开出第二家分店的时候，方圆五公里之内，三家国有的商业企业相继破产。"在中国零售业发展高峰论坛上，上海连锁经营研究所所长顾国建举了这样一个例子，这几乎也是国内百货企业甚至许多国有企业面临的共同困境。
了解新的全球经济体系
1989年，柏林墙的倒塌，前苏联的解体，标志着冷战时代的结束，取而代之的是一个新的全球体系，在新的体系里，由于缺乏对手，美国为首的发达国家利益团体控制着世界政治和经济。在经济上这些国家享受的利益很多而又承担的成本很少。一个明显的事实是发达国家之间的协调机制（如八国集团等）高于全球性组织所充当的协调机制（比如国际货币基金组织、世贸组织、世界银行、国际清算银行），后者不能左右前者，而前者却能左右后者，发达国家在全球性的国际经济组织中占有压倒优势。但是，发展中国家也在努力寻求集体行动，以增强力量。前不久世贸组织坎昆会议上发展中国家集体对抗发达国家，导致会议无果而终，发达国家震惊之余也在被迫调整今后的谈判策略。
新的全球体系比以前的美、苏的对峙要复杂多了，主要的特点：
"技术的民主化"
用全球化畅销书"The Lexus and the Olive Tree"的作者 Thomas Friedman 的术语，他把英特网技术的出现称之为："技术的民主化"。新技术的运用，赋予了组织和和个人从所未有的自由和权力。更多的力量有机会开始参与世界范围内的角逐。
结果，受控于少数人的全球对冲基金像幽灵一样挑战着一些国家的金融体系和国家安定, 就如马来西亚前总理马哈蒂尔所说："这是个不公平的世界，我们许多人为了独立，历经艰辛甚至流血。当国界不再，全球成为一个实体，独立就成为毫无意义。""技术的民主化"也使个人的力量也发挥到淋漓尽致的境界，如1997年诺贝尔和平奖得主－"国际禁绝地雷运动"创始人威廉丝(Jody Williams) 女士，不顾众多国家的反对和干预，组织了1000多个人权和反武器控制组织一起参与国际禁绝地雷运动。她说她能实现组织这一切活动的"秘密武器"是电子邮件。最近，中国"木子美"事件，一个把自己私生活放在网上的女子，其影响竟能对中国传统价值形成挑战。这都是新技术赋予个人的力量和影响。
在新的全球化体系里，一个国家除了像以前一样要平衡国家与国家之间的国际关系，现在，又多了必须平衡国家和世界不同组织、跨国企业和国国际市场之间的关系，还务必平衡国家和一些个人之间的关系。
在经济角度上，国界在不断模糊，全球经济基本上控制在50000家跨国企业的手里，国家有时无法控制自己的国家经济的命运，比如巴西、金融危机时的马来西亚和泰国等等。全球工作的迁移，并不是由某个国家所决定，而是由跨国公司为了降低成本、提高利润而采取的政策，比如，美国某大证券公司，把公司里800名年薪超过15万美元的工程师职位迁到印度，因为印度有同样能力的工程师，只花2万美元。这种经济活动，证明西方所推崇的"自由贸易"理论已成为过去。
全球经济体系下中国企业可持续发展探讨
孤立于世界经济体系之外是不可能赢得发展与公平对待的，中国加入了WTO, 和最近生效的《内地－香港更紧密经贸关系安排》－（CEPA）证明了我们国家参与国际经济的决心和勇气。中国只有五年时间作转型的准备，最迟到2006年，外资银行就可以经营人民币业务了。中国的经济就像一艘旧的大船，迎着大浪，既要全力以赴地前进，又要不断地重新修造这艘大船，这要求我们要有新的思想、新的思维和新的技能。
1．中国企业战略探讨
在新的全球化体系中，中国企业可以从两个方面来思考和探讨自己的战略，1、行业所面临国际化的压力，这必须在全球范围市场思考，2、自己的竞争优势，包括企业自身竞争的能力和资源（见图一），通过这样分析，可以清楚地知道企业所在的位置，有利于制定适合自己的企业战略。在一区的企业，行业国际化压力不大，而自己竞争能力也不强，如一些小的利基（Niche）市场的公司；位于二区的企业是压力最大，行业国际化压力大，而自己的竞争优势又相对较弱，这样的企业要么加强自己的竞争优势，要么卖给跨国企业；第三区企业是暂时日子比较好过的企业，自己竞争优势强，国际化压力又小, 比如现在国内一些大房地产公司，中国加入WTO后，这类公司越来越少了；位于第四区的中国企业很少，在全球范围内就更是少，可能如中集、华为可以放在这一区。
中国入世后，几乎任何行业都面临着国际化的压力，面临的竞争对手几乎都是世界上最强大的，中国大部分企业都会在第二区内，如何从第二区，发展到第四区是中国企业可持续发展努力的方向。中国企业家应放眼世界，立足国内市场和资源，再整合全球范围内自己所缺乏的资源，比如核心技术、国际人才、国际品牌、全球渠道等，打造自身的核心能力和竞争资源，像华立购买Philips CDMA 核心技术，华为和3M 合资，TCL 并购施奈德，与Thomson合作一样，让中国企业真正参与全球经济竞争。
2．建立有中国特色的跨文化组织
当企业跨出自己的国门进行经营，企业就是国际企业，需要适合不同国家文化的跨文化组织来调动资源、激励不同文化背景的员工，以实现企业目标和远景。西方的东西我们可以利用，但是不能成为中国企业打造全球组织和企业文化的核心。
为了回答"CEOs如何推动全球增长"这个问题，总部位于纽约、成立于1916年的世界著名商业论坛机构Conference Board，对财富500强中的117家企业的CEOS进行了调查，这些企业分布与世界各地，在调查结果的报告中，其中有一个结论就是：文化和人是企业成功实现全球增长的最重要途径（资料来源：Conference Board Report # 1184）。人和文化也是企业最富有挑战性的问题，因为技术、产品是相对比较容易从一个市场复制到另一个市场，然而，在跨国经营上，一个商业模型在这个市场成功，复制到另一个市场未必能一样成功，因企业赖以生存的商务环境和消费者不一样。
如何建立适合中国企业的全球跨文化组织？中国企业家应该从中国文化的最深层去寻找答案，而不是从西方的教科书中去拷贝，应首先自"同仁堂"等老字号中去学习，从中国老子、韩非子、孔子、毛泽东等人中寻找中国企业文化和领导力的支点，建立自己企业的核心价值观，然后才学习西方企业为什么"基业常青"。
华人企业国际化程度，恐怕没有谁能比得上宏基了，宏基90％的收入来自台湾以外的国际市场，稍看一下宏基企业文化，就会感觉到中国文化的底蕴，如"以人为善"，"小老板成就"，克制中国人"留一手"小农习惯，等等。
爱国是能激励中国员工，然而，并不能强求美国人或印度人也爱中国，企业文化是要适合不同文化的需要，能激励不同文化背景的人。摩托罗拉在建立跨文化组织被称为模范，在跨文化组织上, 摩托罗拉采用了几种方法来适应不同文化，可以借鉴：
①坚持摩托罗拉自身价值观，全球一致 摩托罗拉针对当地文化, 并不作任何特别的调整, 只是阐明和强调一个既定的决策, 并且实施这个决策而不管它是否与当地价值观或文化标准一致。比如, 摩托罗拉始终坚持正直、高尚的价值观, 为此绝不行贿受赂。在芝加哥、莫斯科、汉城、圣保罗、世界任何地方的摩托罗拉的宗旨也基本上是一致的。摩托罗拉人绝不允许参与贿赂, 甚至有这种迹象也不可以。在一些情况下, 即使摩托罗拉这一价值文化与东道国文化相悖, 公司也不妥协, 坚持遵守自身的准则。②按当地标准决定企业价值观
摩托罗拉在保持自己核心价值观同时, 根据东道国价值观，建立一些与总部完全不一样的行为准则，以适应东道国的文化。③建立"第三种文化"
摩托罗拉最常用的方法是结合东道国的文化，自己企业文化和美国文化，在东道国建立一种有效的"第三文化"，这第三文化既有别于自己企业文化，又不同于东道国的文化，是以生产力和效率作为指导思想和宗旨而建立的新文化。企业文化是一个开放式的系统，它是在交流和对话甚至碰撞中
形成的，就好比一条河流，除了一个最核心的价值观决定大方向之外，河的边缘都是不断地在冲刷过程中经历新的修整和融合。3．国际人才培养和开发
在最近一期央视《对话》栏目中，当海尔张瑞敏被问到什么是海尔国际化战略最大的困难时，他说是国际人才的不足，培养国际人才比想象中困难许多。其实，有效地培养国际人才不仅仅是海尔的问题，中国企业和许多新经济国家走上国际化之路所面临的大难题, 它同时也是任何一家跨国公司的挑战。我们每个人都是在学习过去的知识和技能，而未来充满了未知数和不确定性。国际经理人，在国际市场上，要在自己不熟悉的市场中建立新的盈利模式，还要执行自己的企业文化，是需要企业花很大努力去培养和开发。
宏基的总裁施振荣既是一个战略家，也是一个执行者。宏基自己创立了一家出色的管理培训教学机构-标竿学院（Aspire Academy），施振荣亲自上课带学生。同时，在2000年开始，标竿学院还与美国在国际管理方面排名第一的雷鸟国际管理学院（Thunderbird）合作开设国际管理EMBA学位，培养宏基高级经理以及亚太地区专业人士的国际经营和管理能力。对于宏基的育才之道，宏基人力资源总处协理游英基指出，除开展与其它企业类似的在职培训外，宏基与其它台湾企业不同的地方是：让宏基高层主管接受国际化管理的培训，标竿学院和雷鸟合作的EMBA课程，每人的学费就高达50万元人民币，第一年，"泛宏基集团"就有10位主管由公司出资参加，也就是说在2000年就这一项，宏基支付高级人才学费总计高达500万元人民币，而且根据上课时间的需要，宏基一律给这些主管放"公假"。此外，宏基还会为一到两位高层主管出资，让他们到世界著名的企业高级培训班上课。不过，要享有上述两种"福利"，职位至少也要到协理级以上。现在，宏基培训出的许多国际经理人都已成为了其在全球市场上"夺城掠地"的"将领"。
中国早在洋务运动时就提出"洋为中用"，"古为今用"，但是，面对今天这样的国际环境，跨国企业已成为一个国家经济的中流砥柱，对我们企业来说，哪些"洋东西"适合我们呢？我们如何"古为今用"？我们不妨从在这方面做的比较好的企业中去学习，如宏基，海尔，如大众、摩托罗拉、可口可乐、三星等，学习它们如何进行跨国经营，如何制定战略、如何建立跨国组织、如何培养国际人才等等，以帮助我们缩短学习曲线，减轻国际化带来的代价。
此文发表于《信息空间》2004年3期
撰文/黄伟东，磊石跨文化发展有限公司
