爱华网基本业务流程重组是关于企业流程重组系列文章的第二部分，企业流程重组的第一部分是基本数据分析。在第一部分，阐述了企业常用的一些基本数据分析表以及常用的数据分析方法，同时也谈了些关于数据使用的理念。然而，企业流程重组的内涵远非如此。因而，在这一部分主要讨论，将传统的基本业务流程进行初步的信息化改造的方案。关于企业流程重组更深入的讨论，将在系列文章的第三部分现代企业的信息化管理中进行。
如今，企业流程重组是企业谈论的一个焦点，这方面的文章很多，关于企业流程重组的观点也很多。因而，写本文的原因之一，就是为了阐述一下关于这一部分的总的观念，使用各位能更好的理解基本业务流程重组的原则与意义。另外想说明一下，本部分的流程方案并不一定对每个企业都适用，如果企业想进行这方面的操作，请根据企业的情况进行调整。
现在的很多企业，在实施企业流程重组方案的过程中都遇到了如下的困难：
1． 企业不能做出自己的整体重组方案。 2． 在重组方案实施过程中，深感人员缺乏。 3． 重组方案总是不尽如人意等等。实际上，如果企业将重组的观念进行转换，很多问题将会迎刃而解。下面就来看看有关企业重组的观念：
1． 企业现行的管理形式，就是一个很好的重组方案蓝本。 实际对任何企业来说，其现有的各种业务都是按照一定的规范与流程在运作的。可能有些人会说了，如果这样，还叫重组吗？实际企业的重组工作就应该从这里开始，请看下面的理由： a) 这是现在国内多数企业信息管理现状的要求。请企业的CIO注意这样一个现状：国内的多数企业是先有了企业现行管理，然后进行信息化的建设的。我们都知道企业的总体规划与管理设计者是企业的CEO，而不是企业的CIO。这也就决定了，如果企业要进行信息化建设，其手段与目标就应该是这样的：通过给企业CEO设计的管理方式提供好的信息服务，使CEO设计的管理形式能因信息的介入，而获得更好的效率，进而提高整个企业的效益，同时也实现了信息的价值。 b) 看国外企业信息化建设方案。对于国外企业他与国内的企业不同，他的整体的信息化方案，实际上也是与其企业总的CEO管理相一致的。只不过他们企业的信息化建设在国外经营时就已经变得比较成熟，这样他就能、也应该拿出整体的信息化方案。这时信息化工作就在完成他的一个新的职能，将企业优秀的管理形式复制出去。c) 再谈谈信息化是一把手工程。所有看过信息管理学的CIO都知道这个观点，关于这个观点的理解，他除了能使企业的信息建设，获得更好的支持、更大的执行力度外，还有一个很重要的原因，就是在第一点说到的，只有企业管理层的参入，信息化的服务才能有对象。不然，很可能会是这样的局面，信息化的规范强制要求管理层改变其经营管理方式，如果是这样的情景，其结果不想而知了。
2． 企业的CIO是一个管理岗位，不是一个技术岗位。对于现在的很多企业来说，信息部更多的被定位在技术上。企业的核心管理层中没有其地位，或者其地位形同虚设。关于这种现状的形成其原因很多。不过CIO自身素质的提高也是其中的一个原因。现在CIO的主要职能被定位在企业整体信息平台的规划和建设上。而根据国内企业的现状，现在的CIO应定位于公司信息化管理的规划与建设上。
3． 企业流程重组要从管理形式的优化入手。很多企业在做流程重组工作时，都是从所谓的标准管理流程入手，这些流程有的是软件商提供的，有的是从书本上看到的，有的是某著名外企的等等。在这些流程的实施过程中，常常会有很多问题，最后做不下去，这样企业得到的结果往往是：企业管理层不支持，企业的业务太乱，人员素质太低、企业还不能做流程重组，或是企业还不需要流程重组等等。事实上，并不是这样一回事，而是由于现在很多企业的流程重组工作，并不是注重于现有企业工作流程的优化，而更多的是建立全新的工作流程。优化企业的现有工作流程，更多需要企业的CIO们关注企业本身的工作规范，企业本身的人员情况等。而对于重建流程那就要我们多了解现代企业的管理发展情况了。
4． 在企业流程优化过程中，要注意对企业人员进行新知识技能的培训。在进行流程重组工作中，将可能会对企业员工有新工作技能的要求，这时适当的培训，会使流程重组工作的成功机会大大增加。
5． 在做流程优化设计时，要敢于打破原来的一些组织结构与职能结构。如果仅仅在原来的结构中进行信息化应用，那将能获得的效果是有限的。在后面的基本流程方案中，可以明显的看到这些。
从上面的讨论可以看出，流程重组是一个系统的工作，他的涉及面很宽，但也并不是不可分步进行的。就象上面所说的，流程重组是从现有流程的优化开始，关于优化的程度，企业可根据企业的具体情况进行调控把握。
希望以上的观点对企业的流程重组工作有所帮助。在后面的基本流程重组方案中，我将根据以上的理念，尝试对企业的基本业务流程进行分析与设计。
