二级经销商一台车利润 支持比利润更能推动经销商的积极性



主 持 人: 汪社锋 

  特邀嘉宾: 

  营销硕士、实战派培训人 陈 军  

  某公司营销副总 贺军辉 

  湖南亚华南山乳业公司销售经理 朱军祥 

  疑难病症 

  黑龙江彭先生:我是一家饮料企业的销售经理,我们的经销模式比较传统,产品原先卖得也一直不错,但在今年夏天感觉经销商的积极性不高,所以适当地增大了他们的返利。现在回过头来想一想,今年让利后公司所剩利润已经很少,明年遇到这种情况该怎么办?所以特借“华糖诊所”向大家请教。 

  嘉宾大会诊 

通路促销是把双刃剑

  汪社锋:据我所知,很多厂家为了激励经销商多做销量,动不动就用“通路促销”的方式来刺激经销商多进些货,从短期来看,厂家的出货量一下子就上去了。对于这个问题,你们怎么看? 

  陈 军:所谓通路促销就是指厂家采用“进货奖励”的方式,以赠品、促销品等为诱饵,刺激经销商进货,这个可以在一定程度上提高经销商推荐你产品的积极性,同时也有经销商把一部分赠品、促销品赠送给了零售商,以此来拉拢零售商与其他经销商竞争。 

  但如果频繁使用“进货奖励”,甚至以此来压销量,则是非常危险的。对于一个经销商来说,其经销网络和零售客户是相对固定的,因此其终端消费量也是相对有限的,如果终端消化不了经销商的大量库存,经销商就会把价格降下来销售或到处窜货。也就相当于在“进水口”猛压,而“出水口” 消化不了,经销商向外窜货和低价抛售就是自然而然的事情了。 

  汪社锋:也就是说,向经销商压销量,会造成事实上的降价销售。尽管厂家并没有打算把价格降下来,但因厂家对经销商不正确的激励措施,会造成事实上的降价销售,是经销商帮你厂家把价格降下来的。 

  陈 军:经销商把价格降下来,当然会导致其利润减少,但因有厂家的赠品、促销品作为利润补偿,对眼前来说,经销商的利润并没有减少,甚至可能还有所增加。 

  经销商把价格降下来后,要想再拉上去几乎是不可能的。因为一旦零售商和消费者接受了更低的产品价格,若又涨上去,零售商和消费者肯定不买帐。正所谓是,降价容易涨价难。 

  最终价格越卖越低,经销商卖你的产品几乎不赚钱,因为你产品的价差越来越小,而价差是经销商主要的利润保障。经销商不能通过价差赚钱,就只能依赖厂家的赠品、促销品来赚取利润。如此形成恶性循环,价格越卖越低,中间价差越来越小,经销商的中间利润就越来越薄,经销商也就越来越依赖厂家的赠品等物质奖励来赚钱了。如此经销商的胃口越来越大,而厂家给经销商的物质奖励也就只能不断加码了。 

  贺军辉:更严重的是,一旦厂家停止对经销商的物资刺激,经销商就会无钱可赚。如此,经销商要么掉头去经营别的利润高的产品,要么采取消极态度,导致厂家产品的销售受阻。厂家原本想通过"通路促销"来压销量,最终结果却是经销商不愿意再销售你的产品,断掉了厂家销量的源头。 

  对于经销商来说,由于价格越卖越低,经销商也没赚到什么钱。这是在激励经销商吗?这不仅不是在激励经销商,而是在打击经销商,是在剥夺经销商的利润空间。 

  朱军祥:我知道,旭日集团曾经搞过一个大型通路促销活动,每进30件冰茶搭赠一辆价值180元的自行车;每50件搭赠价值300元的人力三轮车;不足30件的则赠购物卡。各地区搭赠的物品不尽相同,但原则是平均每件6元的促销费。这个政策一出台,立刻收到了前所未有的效果,仅保定某县经销商就进货1万件,并在极短的时间内把1万件货迅速出手,并要再次进货。这1万件冰茶该县消化的了吗?当然消化不了。那么货又到哪去了呢?当然是给窜货到其他区域市场了。经销商们利用促销机会,以低于市场价很多的价格把货出手。当时,冰茶的价格一度跌到了33元/件,而出厂价是41.6元/件。并且,在促销期过后,旭日升产品在该周边地区开始滞销,因为二级批发商手中的货压得太多了。 

  陈 军:企业原本想通过刺激经销商销售更多的产品,激励的最终结果却是导致价格“卖穿”,经销商不愿意再销售你的产品。究其原因,都是厂家自己造成的。所以说,单纯靠向经销商“压货”来提销量,只会把终端压死,最后反而没有销量! 

  在这种价格“卖穿”的情况下,厂家要保证经销商的利润,只有两种选择: 

  1、把给经销商的供货价降下来,扩大或恢复中间价差,保证经销商的合理利润; 

  2、仍然继续不断地给予经销商促销等物质奖励,补偿经销商丧失的中间利润。 

  汪社锋:如此看来,类似强心针的通路促销虽然能创造即时销量,而实际上呢?产品只是储留在通路中间环节,并不是最终的消费者消化了,并没有产生实际的终端销售。这只是对明日市场资源的提前支取,是寅食卯粮的销量透支行为。也就是说,通路促销并不能决定你的产品在终端卖得好不好,最终产品的销售能不能实现。 

合理制定经销商的利润空间

  汪社锋:除了通路促销的短期激励外,据我所知,一些企业为了提高经销商的销售积极性或与竞争对手争夺经销商,往往给经销商很大的价差利润空间,但最终又造成了对市场的负面影响。 

  陈军:我想,给经销商的价差利润首先要合理。什么叫做合理呢?也就是给经销商的价差利润,不能过低也不能过高。那么过低过高的标准又是什么呢?所谓过低过高是相对于同类产品的平均利润而言的。 

  汪社锋:利润过低经销商没有销售你产品的积极性,这点大家都好理解。但为什么不能过高呢?过高的利润空间有什么不好呢? 

  陈军:首先要说明一点,这里是指“过高”的价差利润。我认为,过高的利润也是难以持久的,另外,过高的利润会激化经销商之间的竞争,从而造成对市场的负面影响。 

  利润空间过大,经销商就会有让一点利没关系的想法,于是就有人想到牺牲一点单位利润来增加整体利润的“巧妙”方法。问题是这么想的经销商不止一个,当大家都这么想时,价格就会直线下跌。 

  其次,因为经销商只有把产品卖出去才能拿到这个利润,为了高利润,经销商之间就会展开争夺下线客户的竞争,竞争到一定程度,就会打价格战、就会低价窜货,而且过高的价差利润又正好提供了打价格战和低价窜货的空间。如此的结果是什么呢?经销商出货价格越走越低,中间价差越来越小,形成恶性循环,不仅严重破坏了价格体系,而且导致经销商的利润越来越薄,最终经销商还是没赚到钱,而且弄得怨声载道。 

  朱军祥:也有一些企业,为了提高经销商开发新市场的积极性,对新开发的区域市场,在价格政策上给予经销商特别的优惠,如此就与其它区域市场在价格上形成很大差别,一旦管理不好,很快就变成脱缰野马。享受这些特惠价格政策的经销商,就往往利用这区域之间的价差大肆低价窜货。结果呢?经销商开发新市场的积极性没见提高,倒是窜货乱价的积极性提高了不少。利润空间并没有换来市场空间。 

  因为商品流通的本性是从低价区向高价区流动的,即商品流通的方向是由价格决定的,而不是按厂家规定好的方向进行流通的。因此,对于同一种商品,只要因价格混乱导致价格存在地区差异,就必然产生地区间的流动,也就是窜货。 

  比如,某白酒厂家,为了开拓一新区域市场,在开拓市场初期将价格定得比其它区域市场低,期望以低价格进入新市场。但经过一段时间后发现,进入该市场的产品转了一圈后又回流至原有市场,而且很快扰乱了原有市场的价格体系,造成价格秩序混乱。 

 支持比利润更能推动经销商的积极性

  汪社锋:还有一种情况,我知道有一家中小型饮料企业,为了进一步提高一经销大户的销售积极性,则给予此经销大户的价格特别优惠,因为这个经销大户的销量特别大。这个经销大户以很低的价格拿到货后,并不是老老实实在自己的区域内卖货,而是到处窜货,导致其他的经销商叫苦连天。后来,厂家痛下决心,干脆把他开除了。到了年底一算,厂家的销量不仅没有下滑,反而上升了。那么,在确定经销商的价差利润时通常要考虑哪些具体因素呢? 

  朱军祥:一般来说,如果你的产品是新上市的产品,那么你给经销商的价差利润要比平均利润稍高一些;相反,则可以稍低一些。如果你的产品是不知名的产品,相对于其他知名品牌来说,那么你给经销商的价差利润要比平均利润稍高一些;相反,则可以稍低一些。 

  贺军辉:相对于竞品来说,如果你产品的产品力处于劣势,那么你给经销商的价差利润要比平均利润稍高一些;相反,则可以稍低一些。在终端市场的启动上,如果你的产品在广告和宣传的投入上较大,也就是“拉力”较大,那么你给经销商的价差利润可比平均利润稍低一些;相反,则应该稍高一些。 

  汪社锋:我这里还有一个问题,如果厂家既想给经销商的利润空间大一点,特别是对于新上市的产品来说,又要不造成经销商之间打价格战和低价窜货等现象,那该怎么办?有没有好的办法? 

  陈 军:既想给经销商的利润空间大一点,又要保持价格的稳定,有一种做法就是,企业给经销商的供货价就是经销商的出货价,中间没有价差,经销商没有价差利润,经销商的利润完全取决于厂家返利。 

稳定的利润来源是对经销商最好的激励

  汪社锋:在激励经销商方面,以上我们所讨论的种种误区,好像归根结底都与厂家为了冲击销量有关。 

  陈 军:确实是这样,有的厂家认为,经销商压力越大就越努力,销量任务如果定低了,经销商就会不够努力作市场。为了挖掘经销商的潜力,于是销量目标也就越定越高。 

  为了促使经销商完成销量任务,厂家会拿出种种与销量任务挂钩的激励措施。经销商为了完成销售任务从而拿到诱人的奖励,就导致种种破坏市场的短期行为。 

  销量不是压出来的,压销量反而会导致没有销量,压销量是一种拔苗助长、杀鸡取卵的短视行为。只有市场的健康发展,才有持续的销量。只有持续的销量,经销商才有稳定的利润来源。 

  贺军辉:实际上,稳定的利润来源才是对经销商最好的激励。经销商的稳定的利润来源于产品长期的稳定销量。如果因为“压销量”等短期行为,丧失了产品的长期销量,实际上经销商也就丧失了稳定、长期的收入来源。经销商从"短命"产品赚取的利润是有限的,真正长期稳定的利润来源是"长销"产品。"长销"的产品是对经销商最好的激励。 

  汪社锋:那么,怎么才能取得持续销量和长期利润呢? 

  陈 军:经销商的利润是从哪里来的?有人认为是厂家给的,是厂家让利给经销商的。这只说对了一半,因为无论是厂家的利润也好,还是经销商的利润也好,都是来源于市场,来源于产品持续稳定的销售。没有持续的销量,谁也没有利润。尽管你给经销商的利润空间很大,但如果你的产品不能源源不断地销售出去,经销商的利润又从何而来呢? 

  要取得持续销量和长期利润,这就要求厂家必须提供给经销商一个“市场支持系统”,扎扎实实启动终端市场,终端市场启动了,经销商的利润也就源源不断地“生产”出来了。 

  任何企业的营销资源都是有限的,那么企业有限的营销资源是如何投资的呢?一般来说,有两种做法: 

  一种做法是,给经销商很大的利润空间,但企业的营销资源必然所剩无几,也就无多少剩余资源来启动终端市场了。 

  无论采用什么方式,厂家把利润过多让给了通路环节,都会影响对终端“拉力”的投资。把过多的资源投资在“购买”经销商的“推力”上,那么厂家就无力在启动消费者的“拉力”上进行投资了,就没有钱投入来启动终端市场了。如此会造成什么后果呢?一方面,光靠经销商“推”,销量是有限的,尽管你给经销商的单位利润很高,但因终端消费者未启动,结果就是钱花了,经销商的利润总量并不高;另一方面,一旦经销商“推”的积极性减少,厂家的销量就会灾难性的直线下滑。 

  另一种做法是,只给经销商合理的利润空间,而将营销资源重点投资在给经销商的“市场支持系统”上。 

  此种做法的工作重点就是启动终端市场,最后的结果是终端市场启动了,经销商的销量和利润也就源源不断地“生产”出来了。如此也就从根本上保证了经销商的利润,也就使企业有限的营销资源取得了最佳的效益。 

  所以说,与其给经销商很大的利润空间,不如提供给经销商源源不断地“生产”利润的“系统”,与其给经销商钱,不如提供给经销商生产钱的“机器”。 

  

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